Qualitätsmanagement zum „Leipziger Allerlei“

Vortrag Leipziger Allerlei

Vortrag anlässlich „Leipziger Allerlei“

Am 18.02.2012 hat die Vereinigung Medizinisch-Technischer Berufe (VMTB) in der Deutschen Röntgengesellschaft e.V. zum zweiten Mal zur Fortbildungsveranstaltung „Leipziger Allerlei“ ins Universitätsklinikum Leipzig eingeladen. Ich bedanke mich herzlich für die Einladung, dort einen einführenden Vortrag zum Thema Qualitätsmanagement zu halten.

Qualitätsmanagement (QM) steht bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Gesundheitswesen meist nicht im guten Ruf. In der praktischen Umsetzung wird QM mit hohem Papieraufwand in Verbindung gebracht. Jedoch steckt hinter einem QM-System wesentlich mehr. „Management“ bedeutet immer, etwas aktiv steuern zu wollen und nicht nur auf äußere Einflüsse zu reagieren.

Qualitätsziele

Im Qualitätsmanagement sind Qualitätsziele wesentlich. Sie müssen definiert werden, damit ein gemeinsames Qualitätsverständnis entsteht und angestrebt werden kann. Eine Umsetzung von Qualitätszielen, die in einem festgelegten Zeitraum erreichbar sein sollen, ist sehr gut möglich, wenn das Personal beim Festlegen einbezogen wird. Prozesse (Standards) effizient und effektiv zu steuern, ist ein wesentliches Ziel des Qualitätsmanagements.

„Qualität ist Chefsache“ heißt es gerne in der Fachliteratur – was ich voll und ganz unterstütze. Jedoch ist Qualität auch Teamwork. Es ist notwendig, dass die Leitung sich im Qualitätsmanagement engagiert und nicht nur Pflichten delegiert. Nur so ist es in der Zusammenarbeit möglich, die interessierten Parteien des Hauses zu identifizieren und deren Zufriedenheit anzustreben.

Beispiel Personal – Forderungen der DIN EN ISO 9001:2008

Die ISO 9001 wird aufgrund ihrer Sprache häufig als abschreckend empfunden. Dabei sind die Normenforderungen auf jedes Unternehmen übertragbar und sind somit die Grundlage für ein kompatibles QM-System auf dem Markt. Die Normenforderungen an das Personal seien beispielhaft erläutert:

  • Qualifikationen festlegen

Mit Hilfe von Stellenbeschreibungen wird festgelegt, wer für welchen Bereich zuständig ist und welche Qualifikationen nachweisen muss.

  • Personal fort- und weiterbilden

Wissen veraltet. Neue Technologien, neue rechtliche Verordnungen usw. müssen vom Haus berücksichtigt werden. Dementsprechend ist Fortbildung unausweichlich.

  • Erfolg von Fort- und Weiterbildung feststellen

Ob die Schulungsmaßnahme Erfolg gebracht hat, sollte auf jeden Fall festgestellt werden. Hier lassen sich Verfahren festlegen, die ein leichtes Überprüfen ermöglichen. Indirekt wird dadurch die Qualität des Schulungsanbieters festgestellt.

  • Fort- und Weiterbildung planen

Fort- und Weiterbildung sollte regelmäßig stattfinden. Daher ist eine jährliche Planung empfehlenswert. Ob die Planung umgesetzt wurde, lässt sich anhand von Teilnahmebescheinigungen und Zertifikaten belegen.

Das Personal ist besonders im Dienstleistungssektor entscheidend für das Niveau der Prozesse. Dementsprechend erfüllen diese Anforderungen nicht nur gesetzliche und weitere Anforderungen, sondern sorgen auch dafür, dass Standards gesichert und verbessert werden können. In der Röntgenverordnung sind entsprechende Anforderungen ebenfalls verankert. Das QM-System hilft, eigene Standards festzulegen und sie gesetzeskonform umzusetzen.

 

Sicherheit mit Dokumentation und QM-Kontrollen

Die Dokumentation des QM-Systems bietet Sicherheit. Das Unternehmen kann bei gepflegter (stets aktueller) Dokumentation davon ausgehen, dass wie geplant gearbeitet wird. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnen neben ihrer fachlichen Kompetenz daraus die Sicherheit, gemäß den gesetzten Qualitätszielen zu handeln.

  • festgeschriebene Standards = festgeschriebenes Niveau
  • aktuelle Dokumentation = aktuelles Know-how
  • Audits und Bewertungen = Chancen zu verbessern

Audits sind ein gängiges Kontrollinstrument des QM-Systems, das nicht die Person des Mitarbeiters kontrollieren will, sondern mit dessen Hilfe die Leistungsfähigkeit der Prozesse. Bei der Gelegenheit können Anregungen zur Verbesserung weitergegeben werden. Nach Audits werden nicht nur aufgedeckte Fehler beseitigt, sondern auch Maßnahmen für die aktive Qualitätsgestaltung ergriffen. Dazu gehören zum Beispiel auch Schulungsmaßnahmen.

Fazit: QM-Systeme …

  • schaffen Sicherheit
  • bieten Kontrollmöglichkeiten
  • helfen Fehler zu vermeiden
  • organisieren Abläufe effizient und effektiv
  • ermöglichen es, Anforderungen zu berücksichtigen

Ein QM-System wird lebendig durch die Transparenz und die sachliche Ausrichtung der Qualitätsziele.

 

QM zum „Leipziger Allerlei“ zum Download (PDF)

 

Dienst nach Vorschrift – mehr Klarheit bitte

(c) Strichcode / pixelio.de

(c) Strichcode / pixelio.de

Anfang nächsten Jahres wird uns wieder die jährliche Gallup-Studie zum Engagement der Mitarbeiter ereilen und schockieren. Die Zahl der loyalen Mitarbeiter liegt in den letzten Jahren konstant unter 15 %. Sie gelten als engagiert. Den größten Teil machen die Mitarbeiter mit „geringer Bindung“ aus – gerne als „Dienst nach Vorschrift“ übersetzt. Was ist, wenn die Vorschrift nicht stimmt?

Dass ca. 20 % der Mitarbeiter im Jahr 2008 sich selbst in die Rubrik „innerlich gekündigt“ einstuften, ist in der Tat bedenklich. Es war bisher der höchste Wert, den Gallup ermittelt hat. Mitarbeiter mit „geringer Bindung“ (zuletzt 67%) signalisieren ebenfalls Unzufriedenheit, die dem Unternehmen schadet. Wolff Horbach (Faktor G[1]) widmete sich bereits in seinem Januar-Beitrag den unglücklichen Mitarbeitern und rechnet Managern die Kosten vor. Glückliche und zufriedene Mitarbeiter kosten weniger, da sie produktiver arbeiten.

Die Entwicklung der letzten Jahre zeigt karrierebibel.de[2] mit den Untersuchungsergebnissen von Gallup bis 2008.

Kann jeder engagiert sein?

Nehmen wir zunächst einmal die Top-Mitarbeiter: ca. 13-15% gelten als loyal und somit engagiert. Sie denken im Sinne des Arbeitgebers, tragen zur Arbeitsplatzsicherung bei (auch der restlichen ca. 85%) und sind innovativ. Diese Mitarbeiter sind nicht zwangsläufig in Führungspositionen zu finden (obwohl sie gerade da angebracht wären). Ein gesunder Bodensatz solcher Mitarbeiter ist jedem Unternehmen zu wünschen.

So wünschenswert Top-Mitarbeiter aus Unternehmersicht sind, sollte man eines bedenken: Verkraftet ein Unternehmen, sagen wir mal, 40% oder mehr engagierte Mitarbeiter? 40%, die sich engagieren und neue Ideen einbringen, Strukturen und Abläufe aktiv verbessern. Mit diesem Engagement wächst auch das Bedürfnis nach Umsetzung der Ideen und Anerkennung in der Firma. Es passt vielleicht nicht ganz von Alphatierchen zu sprechen, denn nicht jedes Alphatierchen ist engagiert im Sinne der Firma. Aber die Vorstellung, dass 4 von 10 Mitarbeitern sich aktiv mit Verbesserungen im Unternehmen beschäftigen, löst bei mir unweigerlich den Gedanken an Konkurrenzverhalten aus. Nicht jede Idee kann umgesetzt werden, nicht jede Person ist in der Lage eine Ablehnung einzusehen – sondern empfindet sie als Niederlage. In der nächsten Gallup-Studie würde sie sich wahrscheinlich nicht mehr zu den loyalen Mitarbeitern zählen.

Engagierte Mitarbeiter sind wichtig, aber zu viele Köche verderben den Brei.

Die Mittelklasse macht’s

Relativ konstant ist in der Studie die Zahl der Mitarbeiter, die den größten Teil ausmachen (67-70%). Sie werden in der Studie immer in der Rubrik „geringe Bindung“ geführt. Nun. Es sei Mitarbeitern gestattet, zu arbeiten um zu leben, Unterhalt zu bestreiten, Hobbys zu pflegen und sich der Familie zu widmen. Regelmäßig zur Arbeit zu erscheinen und seiner Pflicht nachzugehen, ist kein Makel.

Wenn „geringe Bindung“ mit „ich bin nicht ganz zufrieden“ gleichzusetzen ist, besteht innerbetrieblich Handlungsbedarf. Schritt 1 ist herauszufinden, warum Mitarbeiter nicht zufrieden sind. Stellen Sie sich den Mitarbeiter vor: Er kommt ins Unternehmen und möchte seiner Arbeit geregelt nachgehen, nicht mehr – aber auch nicht weniger. Er ist nicht demotiviert (das sind die restlichen 20% – „innere Kündigung“). Ein Grund, weshalb ein williger Mitarbeiter nicht zufrieden ist, ist die mangelnde Transparenz und Struktur in seiner Arbeit. Abläufe, die nicht klar definiert sind. Kompetenzen, die nicht eindeutig festgelegt sind. Womit wir beim Stichwort „Dienst nach Vorschrift“ angekommen wären.

Dieser Ausdruck ist negativ konnotiert. Bleiben wir jedoch dabei und ersetzen das Wort „Vorschrift“ durch „Standard“. Standards werden in Unternehmen mit einem Qualitätsmanagement-System (QMS) durch Anweisungen und Prozessbeschreibungen festgelegt. Wenn Prozesse klar definiert (Zuständigkeiten, Kompetenzen, Position im Ablauf) und entsprechende Anweisungen formuliert sind, ist die vermisste Transparenz geschaffen. So schlecht ist eine „Vorschrift“ also gar nicht.

Aus „Vorschriften“ Standards machen

Unternehmen schöpfen Vorteile daraus, wenn sie ihren Mitarbeitern Klarheit geben. Standards müssen regelmäßig auf Aktualität geprüft und den Gegebenheiten angepasst werden. Gut geregelte Prozesse geben Sicherheit und gestalten die Abläufe effizient. Sie werden von Mitarbeitern jedoch nicht akzeptiert und ausgeführt, wenn sie vorschreibenden Charakter haben. Der beschreibende Charakter einer Verfahrensanweisung ist wesentlich. Der Ton macht bekanntlich die Musik: Jeder Mitarbeiter reagiert empfindlich, wenn er sich in seiner persönlichen Kompetenz infrage gestellt fühlt.

Insgesamt 80%

Wenn die breite Masse der Mitarbeiter also gut „funktioniert“, weil Prozesse klar definiert und geregelt sind, verfügt das Unternehmen inklusive der engagierten Mitarbeiter immerhin über 80% der Belegschaft, die motiviert und effizient ihrer Arbeit nachgehen. Die Ursachen für die 20% der demotivierten Mitarbeiter sind u.a. auch unter mangelnder innerbetrieblicher Regelung zu finden. Diese Mitarbeiter sind jedoch einen eigenen Artikel wert.

„Dienst nach Vorschrift“ ist gar nicht so schlecht wie gedacht, oder?

„Dienst nach Vorschrift“ als PDF-Download


[1] http://www.faktor-g.de/2009/01/17/gallup-studie-13-prozent-engagiert-67-prozent-dienst-nach-vorschrift-20-prozent-innerlich-gekundigt/

[2] http://karrierebibel.de/dienst-nach-vorschrift-%E2%80%93-neuer-gallup-engagement-index-2008/