Den Propheten im eigenen Lande hört man nicht

Die Studie „Qualität im Krankenhaus 2010“ von QualityExperts, die im Oktober 2010 veröffentlicht wurde, hat unter anderem ergeben, dass die Aufgaben des Qualitäts-Beauftragten (QB) als Ballast empfunden werden.

Diese Wahrnehmung gilt wahrscheinlich – leider – nicht nur für das Gesundheitswesen. Schon so manches Mal habe ich mit Beauftragten gesprochen, die von der Unterstützung im Unternehmen eher enttäuscht waren und mehr aus der eigenen Überzeugung ihre Motivation schöpften. Unterstützung hieße, die Mitarbeiter von anderen Aufgaben zu entlasten, damit sie entsprechend Kapazität für Qualitäts-Aufgaben haben.

Sind die Aufgaben festgelegt?

Es gibt grobe Anforderungen, die sich aus der DIN EN ISO 9001:2008 ergeben, aber im Unternehmen dann noch „gefüllt“ werden müssen. Zu den geforderten Aufgaben gehören:

  1. sich um das Qualitätsmanagement-System (QMS) „kümmern“.
  2. der Unternehmensleitung über die Leistungsfähigkeit des QMS Bericht erstatten.
  3. in der Belegschaft das Bewusstsein für Qualität fördern.

Das sind jedoch nur ganz selten die alleinigen Aufgaben eines QB, denn die QM-Aufgaben werden häufig zusätzlich übernommen. Um als Beispiel im Gesundheitswesen zu bleiben: Die Pflegedienstleitung ist gleichzeitig QB.

Welche Rolle hat ein QB in der Praxis?

Vieles hängt davon ab, wie die internen Regelungen und Kapazitäten für den QB sind. Immerhin fordert die Norm, dass der QB aus der Leitungsebene (mittleres Management) heraus benannt werden soll. Die Norm fordert übrigens nicht, alle Aufgaben nur einer Person zu übertragen. Der verantwortliche QB kann also Aufgaben durchaus delegieren.

Die o.g. Anforderungen sollte man sich mal durch den Kopf gehen lassen: Dahinter steckt ein Stellenprofil, das viel von einem Mitarbeiter verlangt. Zum einen fachliche Kenntnisse des Qualitätsmanagements, aber auch Verhandlungsfähigkeit (denn nach dem Bericht folgt in der Praxis die Planung für das kommende Jahr) und Kommunikationsfähigkeit: „Bewusstsein fördern“ heißt Überzeugungsarbeit leisten und Ängste nehmen.

Der Idealfall

Es ist ein spannender Job. Im Idealfall ist der QB ein interner Unternehmensberater. Das QM-System umfasst alle wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen. Somit hat er einen Überblick über das Unternehmen, die sonst nur die oberste Leitung hat (haben sollte). Gleichzeitig kennt er die Prozesse und Menschen in einer Tiefe, an die kein externer Berater herankommt.

Der Idealfall kann jedoch nur eintreten, wenn die oberste Leitung das Qualitätsmanagement-System überzeugend nutzen will und das Potenzial des QB nutzt.

„Prophet im eigenen Lande“ als PDF zum Download

Adventsgeschichte zur Bildung

Irgendwann kommt diese Frage in nahezu jedem Kurs: „Warum soll ich die Prüfung zum Qualitäts-Beauftragten überhaupt machen? Ich kann mir sowieso nicht vorstellen in dem Bereich zu arbeiten.“ Aber Qualifikationen sind wichtig! Und damit meine Erklärung nicht zu trocken wird, begeben wir uns in den Straßenverkehr. Ich verrate Ihnen auch, was mein Onkel damit zu tun hat.

Die Prüfung zum Qualitäts-Beauftragten vergleiche ich gerne mit der Führer­schein-Prüfung. Viele legen sie ab und freuen sich über den Schein – ob sie zum guten Autofahrer taugen, zeigt sich erst später. Einige fahren noch nicht einmal gerne Auto und lassen es sein, was oft sogar gut ist. Aber immerhin haben sie die Verkehrsregeln gelernt und gewinnen (Selbst-)Sicherheit.

Mit Wissen ein erfolgreicher Beifahrer werden

Mein verstorbener Onkel war leidenschaftlicher Autofahrer und auch Berufskraftfahrer. Somit war er in der Familie eine anerkannte (und vielleicht auch selbsternannte) kompetente Fachkraft auf dem Gebiet des Straßen­verkehrs. Nennen wir diesen Onkel Josef.

Josef hat einen Bruder, den wir jetzt Peter nennen, der überhaupt keine Ahnung vom Autofahren hat. Einen Führerschein hat er nie gemacht. An roten Ampeln muss man stehen bleiben und über einen Zebrastreifen darf er rübergehen. Das weiß er und das muss reichen. In seinem Dorf gibt es wenige Ampeln und noch weniger Zebra­streifen, aber ein bisschen Wissen für die Großstadt kann ja nicht schaden. Peter fährt mit öffentlichen Verkehrs­mitteln oder wird gelegentlich von irgendwem irgendwohin gefahren.

Josef fährt Peter irgendwohin. Sie fahren auf der Landstraße und Josef gibt seiner kleinen Schwäche für das Gaspedal nach. Peter entdeckt am Straßenrand diverse Schilder mit einer 70 im roten Kreis. Aus dem Verhalten und Meckern seiner sonstigen Chauffeure weiß er, dass man da langsamer fahren muss. Er meint also zu Josef: „Du musst doch langsamer fahren.“ Dieser weiß natürlich weltmännisch zu antworten: „Ach Peter… das gilt doch pro Person. Ich fahr doch schon langsamer…“

Wissen ist Macht

Wer will sich schon an der Nase rumführen lassen? Peter hatte sehr wohl bemerkt, dass sein Bruder ihn kräftig auf die Schippe nahm. Aber ohne passende Argumente – und seien sie noch so einfach – wird es schwieriger.

Dementsprechend kann ich auf die eingangs gestellte Frage nur antworten: Lernen Sie und legen Sie die Prüfung ab. Zeigen Sie anderen ruhig, dass Sie Grundwissen mitbringen – damit keiner versucht, Ihnen Märchen aufzutischen.

„Adventsgeschichte zur Bildung“ als PDF-Download

Zertifizierung in der podologischen Praxis

Vom 10. Bis 12. September fand am Universitätsklinikum RWTH Aachen die 18. Aachener Diätetik Fortbildung statt. Im Rahmen dieser Veranstaltung habe ich einen Vortrag über Zertifizierung eines Qualitätsmanagement-Systems (QMS) nach DIN EN ISO 9001 gehalten. Seit 2002 gehören Podologen zu den medizinischen Assistenz­berufen. Bisher gibt es noch keine gesetzliche Vorgabe, die den Nachweis eines QMS in der podologischen Praxis erzwingt.

Der Vortrag ließ in der anschließenden Diskussion die Gemüter hochkochen: Das Empfinden über ungerechte An­forderungen von externer Seite (Gesetzgeber und Krankenkassen landeten schnell in einem Topf) überblendete schnell positive Erfahrungen mit QM-Systemen einzelner Praxen. Dabei macht es keinen Unterschied, ob nur 3 Mitarbeiter oder zehn und mehr Angestellte vorhanden sind: Ein QM-System bietet Vorteile.

Gesetzliche Anforderungen

Wie bereits gesagt, gibt es noch keine konkrete gesetzliche Anforderung an podologische Praxen. SGB V § 135a „Verpflichtung zur Qualitätssicherung“ fordert bisher von Ärzten und medizinischen Versorgungseinrichtungen den Nachweis über ein QMS und dessen Weiterentwicklung.

Bestätigung der Qualitätsfähigkeit

Allgemein belegen Zertifizierungen von QM-Systemen die Qualitätsfähigkeit von Unternehmen. Die Aussage „ich kann mir meine eigene Qualität festlegen“ ist mit Vorsicht zu genießen. Berücksichtigt werden in einem QMS alle Anforderungen von externer Seite, die in ihrer Summe eine deutliche Mindestanforderung stellen.

Konkurrenzfähigkeit

Der Anteil der podologischen Praxen im Plenum stellte noch keine Mehrheit dar. Dass Zertifikate einen Markt- und Imagewert besitzen ist jedoch unbestritten. Sich frühzeitig für ein QMS zu entscheiden (zunächst auch ohne Zertifi­zierung möglich), ist eine gute Vorbereitung für die Zukunft. Inwieweit gesetzliche Forderungen sich in der Zukunft ändern, lässt sich nicht voraussagen. Gut für den, der gewappnet ist.

[album id=2 template=extend]

Arbeitsaufwand

Natürlich bedeutet das Einführen eines QMS für podologische Praxen, die häufig nicht nur Kleinunternehmen, sondern Kleinstunternehmen sind, erhöhte Zeitinvestition. Das Erstellen eines Qualitätsmanagement-Handbuches erfordert in der Regel die meiste Zeit: hier müssen gemäß den Anforderungen der ISO 9001 Prozesse des Unter­nehmens, die die Qualitätssicherung belegen, aufgeschrieben sein.

Weiterer Zeit- und Geldaufwand stellen die regelmäßigen Audits dar. Diese sind nur bei einer Zertifizierung not­wendig. Zertifikate nach ISO 9001 sind drei Jahre gültig und beziehen sich auf das Unternehmen (nicht auf Perso­nen oder Dienstleistungen). Re-Zertifizierungen finden alle drei Jahre statt.

QM-Wissen erwerben

Ein Unternehmen, das ein QM-System einführt, muss dafür Sorge tragen, dass es auch verstanden wird. In kleineren Unternehmen ist der Austausch erfahrungsgemäß schnell möglich – er sollte jedoch organisierte und strukturierte Formen annehmen, damit QM-Prozesse auch gelebt werden: Schulungen, Einweisungen und Infor­mationsveranstaltungen für Mitarbeiter sind Voraussetzung.

Empfehlung: In jedem Unternehmen sollte es nicht nur die Funktion des Beauftragten für Qualität geben (Anforde­rung der Norm). Diese Funktion setzt kein QM-Wissen voraus und wird häufig von der Leitung übernommen, was auch sinnvoll ist. Damit der Kostenaufwand für externe Berater reduziert werden kann, ist es klug eine entspre­chend ausgebildete Person im Unternehmen zu haben. Für Angestellte könnte dies eine wichtige Qualifikation für die Zukunft werden. Mehr Informationen über Ausbildungen zum Qualitätsbeauftragten finden Sie hier: http://www.afk-schule.de. Die Lehrgänge enden mit einer Prüfung des TÜV PersCert Köln (Prüfung findet in Aachen statt!) und werden mit einem zeitlich unbegrenzten Zertifikat bestätigt. Der nächste Kurs beginnt am 16.11.2010. Anmeldung und organisatorische Fragen bitte über die AFK.

Vorteile eines Qualitätsmanagement-Systems

Mittel- bis langfristig ist eine Qualitäts- und Gewinnsteigerung zu erwarten. Die praktische Arbeit mit einem funktionierenden QMS bedeutet:

  • Struktur gewinnen
  • Optimieren von Arbeitsabläufen
  • Transparenz für alle Beteiligten.

Bei allem Aufwand, der notwendig ist, kann eine podologische Praxis mit einem QMS für die Zukunft nur gewinnen.

„Zertifizierung in der podologischen Praxis“ als PDF downloaden.

Nomen est omen

Die Diskussion scheint kein Ende zu nehmen: Externer QMB – ja oder nein? Und wenn ja, wie soll er dann korrekt heißen? Bereits in Externer Qualitätsmanagement-Beauftragter habe ich nach dem QM-Leserforum in Köln von dieser Frage berichtet. Ist Klärung auf der TOPIT 2010 endlich in Sicht?

In der aktuellen Printausgabe der QM-News (12/2009) wird die Frage wieder aufgegriffen und dieses Mal von der begrifflichen Seite beleuchtet. Es gibt keinen Zweifel daran, dass Firmen mit einem externen Berater zusammenarbeiten dürfen. Genauso wenig besteht Zweifel an der Normenforderung an das Management die Aufgaben im Qualitätsmanagement mit Leitungsbefugnissen auszustatten.

Wer ist BoL und wer QMB?

Dr. Fritz von Below, Redakteur QMB, schlägt eine begriffliche Unterscheidung vor, die Klarheit erzeugt:

Die ISO 9001 spricht vom „Beauftragten der obersten Leitung“ (BoL), der Mitglied der Leitung sein soll. Diese Position ist unbestritten nur intern möglich.

Aufgaben des BoL

Bisher wurde der Qualitätsbeauftragte als Stabsstelle im Organigramm dargestellt. An diese Stelle ist nun der BoL eingesetzt (s. Abb. 1). Ob diese beratende Funktion weiterhin so dargestellt wird, ist noch nicht geklärt. Die Abbildung soll lediglich verdeutlichen.

Abb. 1: BoL als interne Stabsstelle | © Elke Meurer

Abb. 1: BoL als interne Stabsstelle | © Elke Meurer

Die ISO 9001 fordert von Unternehmen mehr Selbstverpflichtung in Fragen des Qualitätsmanagements. In der Praxis bedeutet es, dass kein Beauftragter mehr als „Dokumentarist“ beschäftigt wird, sondern tatsächlich mit Befugnissen und Zeichnungskraft ausgestattet ist.

Was wird aus dem QMB?

Die Funktion des QMB soll es nach wie vor geben und ist direkt dem BoL unterstellt. Der BoL delegiert somit Aufgaben an eine Abteilung / Funktion QMB. Das wäre die firmeninterne Variante (s. Abb. 2). Das setzt voraus, dass die Funktion QMB mit ent­sprechendem Fachwissen ausgestattet ist (Normenkenntnis, entsprechende Fortbildungen), damit eine qualifizierte Zuarbeit möglich ist.

Abb. 2: QMB als interne Funktion | © Elke Meurer

Abb. 2: QMB als interne Funktion | © Elke Meurer

Kleinere Unternehmen leisten sich nicht unbedingt eine QM-Abteilung oder einen zusätzlichen Mitarbeiter für den Bereich. Daher wird das Wissen extern eingekauft und mit Hilfe eines externen Beraters umgesetzt (s. Abb. 3).

Abb. 3: QMB als externer Berater | © Elke Meurer

Abb. 3: QMB als externer Berater | © Elke Meurer

BoL

Von manchen Unternehmen weiß ich, dass sie ihren Beauftragten bereits mit BoL bezeichnen. In verschiedenen Beraterbüchern kommt diese Abkürzung auch vor.  Jetzt bleibt nur die Frage, ob es eine offiziell gebräuchliche Benennung einer bestimmten Funktion wird.

IIR-Konferenz Topit 2010

Am 3. und 4. Februar findet die 12. IIR-Konferenz Topit 2010 in Frankfurt statt. Laut QM-News wird eine Podiums­diskussion mit Prof. Hermann-Josef Thomann zum Thema Externer QMB stattfinden.

Nomen est omen als PDF zum Download

Potential des QMB nutzen

Krise hin, Krise her – sie gibt immerhin Anlass zum Nachdenken. So wurde anlässlich des QM-Leserforums am 30.09.2009 (siehe Eintrag vom 01.10.2009) die Rolle des QMB in der Krisenbewältigung thematisiert. Die Ideen der Anwesenden waren vielfältig. Die Ansätze waren so gut, dass man sie nicht ausschließlich im Kontext Wirtschaftskrise betrachten sollte.

Unter den Anwesenden waren aktive QMBs aus unterschiedlichen Branchen.  Sehr schnell entwickelte sich eine Diskussion darüber, welche Aufgaben und Wirkungsmöglichkeiten ein interner QMB im Unternehmen hat und haben könnte.

QMB – mehr als ein Moderator

Zu den üblichen Aufgaben zählt das Moderieren von Arbeitsgruppen und Meetings. Allein auf diese Aufgabe ließen sich die Anwesenden aus gutem Grund nicht reduzieren: Kaum jemand kennt das Unternehmen so gut wie ein QMB. Die innerbetrieblichen Strukturen stehen im QM-Handbuch und darüber hinaus hat er in vielen Gesprächen persönliche Beziehungen zu den einzelnen Abteilungen und Funktionen aufgebaut, die ein hohes Maß an Vertrauen genießen. Ein QMB ist in der Lage in die Firma hinein zu horchen und über das Vorschlagswesen hinaus Verbesserungspotentiale zu erkennen.

Zwischen Leitung und Belegschaft

Die vordefinierte Rolle sieht nicht nur die Kontakte zu den einzelnen Abteilungen vor, sondern auch die interne Beraterfunktion für die Unternehmensleitung. Das jährliche Review (Managementbewertung) vervollständigt das Wissen um die Firma. Der QMB wird zum optimalen Berater, da er alle Perspektiven und Ziele kennt.

QMB als Initiator

„Der Philosoph im eigenen Hause hat einen geringeren Stellenwert.“ Will meinen: Kommt ein externer Berater und spricht die gleiche Empfehlung wie der interne QMB aus, wird dem eher Gehör geschenkt. Natürlich ist es sinnvoll, Empfehlungen abzuwägen und vielleicht eine weitere Meinung einzuholen (die Zusammenarbeit mit einem externen Berater ist schließlich normenkonform). Die Unternehmensleitung sollte sich jedoch auch bewusst sein, das kein externer Berater einen so tiefen Einblick in die Strukturen bekommt wie ein interner QMB. Oft muss der jedoch viel Überzeugungskraft und Energie aufwenden, damit seine Vorschläge angenommen werden. Hier ist – so stellte sich in der Diskussion heraus – die Firmenstruktur und -kultur wichtig. Eine Leitung, die den QMB in seiner vielseitigen Funktion ernst nimmt, verfügt häufig über motivierte Köpfe im Qualitätswesen.

QMB im Changemanagement

Die Vielseitigkeit eines QMB stößt an Grenzen. Der QMB in der aktiven Rolle des Changemanagers wurde mit Bedenken diskutiert. Einerseits verfügt er über Firmenwissen und Ideen, aber andererseits nicht unbedingt über das Fachwissen des Changemanagers. Diese Aufgabe wurde der Leitung zugesprochen. Dazu kommt noch der praktische Aspekt: Wann soll ein QMB die Aufgaben zusätzlich wahrnehmen? Die eigenen sind bereits sehr komplex. Einig war man sich bei der Tatsache, den QMB zumindest informativ einzubeziehen und als Multiplikator für Veränderungen zu sehen.

Fazit

Ob ein QMB von Belegschaft und Leitung anerkannt ist und dementsprechend sein Wirkungsfeld ausschöpfen kann, ist sehr stark von der Person abhängig. In vielen Fällen ist es jedoch auch so, dass die Leitung den QMB wesentlich stärker einbeziehen könnte anstatt ihn nur Formelles erledigen zu lassen. Wie der Workshop zeigte, sprühen QMBs vor Ideen.


„Potential des QMB nutzen“ als PDF zum Download

1 2 3