QMB verschwindet aus der ISO 9001

ISO 9001-2015Im Rahmen des Deutschen Qualitätsmanagement-Kongresses 2013 in Fulda berichtete Ian Campbell (Leiter der Schweizer Delegation beim ISO-Komitee für Qualitätsmanagement) über Änderungen, die mit der Revision 2015 auf uns zukommen.

ISO 9001:2008

Seit fast 14 Jahren ist in der ISO 9001 verankert, dass die oberste Leitung (Geschäftsführung) einen Beauftragten benennen muss. Diese Position heißt laut Norm „Beauftragter der Leitung“ und ist in den Unternehmen als QMB bekannt.

Die aktuelle Normenversion definiert im Kapitel 5.5.2 die Aufgaben des QMB, der Mitglied der Leitung sein soll:

  • QM-Prozesse einführen, überwachen und verbessern
  • Bericht an die oberste Leitung über die Wirksamkeit des QM-Systems
  • Bewusstsein für die Kundenanforderungen innerhalb der Organisation schaffen.

Leitung oder oberste Leitung

Die Norm war an dieser Stelle schon immer auslegungswürdig. Der Begriff „Leitung“ ist nicht definiert und als „Führungskraft“ interpretierbar. Aber ob das Qualitätsmanagement nun von einer Person aus der Geschäftsführung oder aus der Ebene der Abteilungsleiter operativ getragen werden soll, ist nicht klar. Die Verantwortung für Qualitätsmanagement liegt unbestritten bei der obersten Leitung.

In der betrieblichen Praxis hat diese Anforderung die Sichtweise begünstigt, dass der QMB für Qualitätsmanagement zuständig sei. Dies ist zwar eine Interpretation, die ich für sehr gewagt und realitätsfern halte, aber oft genug auch von der Geschäftsführung so interpretiert wird.

Revision 2015 – QMB verschwindet

In der überarbeiteten Version der ISO 9001 wird nach aktuellem Stand (Committee Draft [CD], 3. Quartal 2013) das Kapitel zum Beauftragten der obersten Leitung entfallen.

Es entfallen also die Benennung einer zuständigen Instanz und die Zuweisung von bestimmten Aufgaben.

Überraschung?

Die ISO 9001 soll nun wirklich für das gesamte Managementsystem zuständig sein und nicht „nur“ Qualitätsmanagement. Das Qualitätsmanagement-System ist kein Paralleluniversum zum Unternehmen. Es ist das Unternehmen.

Insofern ist es keine Überraschung, dass QM auch aus Normensicht mehr zur Chefsache gemacht wird. Die oberste Leitung ist für das QMS verantwortlich. Das wird bleiben.

Sie darf Aufgaben delegieren.

Was wird die Änderung bewirken?

Ich bin sicher, dass die Funktion des QMB erhalten bleibt. Ob er seinen Titel behält, ist dabei nicht wichtig. In Klein-Unternehmen ist die Geschäftsführung sowieso gleichzeitig QMB. Eine „Ämterhäufung“ für das Organigramm ist nicht weiter notwendig.

Wenn die Geschäftsführung Aufgaben delegieren möchte, braucht sie eine kompetente Person (oder besser mehrere) an die sie delegieren kann. Bestehende, funktionierende Strukturen werden aufgrund dieser Normenänderung wohl nicht aufgebrochen.

Chance zur Aufgabenverteilung

Diese Normenänderung wird nicht zur Stellenstreichung führen. Vielmehr denke ich, dass es eine Chance ist, Aufgaben sinnvoll an mehrere Personen zu delegieren.

Besonders kleinere und mittelständische Unternehmen wünschen sich die Person des QMB oft als eierlegende Wollmilchsau. Am besten besitzt er alle Fähigkeiten und Kompetenzen, die für die o.g. Aufgaben erforderlich sind – in einer Person. Das ist unrealistisch in den Personalanforderungen und zugleich ineffizient in der Ausführung.

Wenn es nun heißt, die oberste Leitung kann Aufgaben delegieren, ist es ein sinnvolles Verteilen in die Zuständigkeitsbereiche: Jeder Prozessverantwortliche ist in seinem Bereich für Qualität zuständig. So soll es sein.

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Über Bürokratie und Qualitätsmanagement

Foto (c) Silke Kaiser | pixelio.de

Foto (c) Silke Kaiser | pixelio.de

Immer wieder begegne ich dieser Aussage „Qualitätsmanagement führt zu mehr Bürokratie“. Die Sprecher haben meist enorme Vorbehalte gegenüber einem Qualitätsmanagement-System (QMS) zum einen und sehen zum anderen nur das ungeliebte Papier. Dabei stehen Seminare zur Verschlankung der betrieblichen Dokumentation bei QMBs hoch im Kurs.

 

 

Was ist Bürokratie?

Das Lexikon von www.onpulson.de gibt eine sehr bezeichnende Übersetzung für diesen Begriff wider: „Schreibtischherrschaft“. Der Artikel zur Definition beschreibt sehr schön, was allgemein darunter verstanden wird.

Wenn ich dieses Bild auf heutige Unternehmen übertrage, heißt es, dass vom Schreibtisch aus „regiert“ wird. Es gehört außerdem zur verbreiteten Vorstellung, Bürokraten (also „Schreibtischherrscher“) hätten keine oder zu wenig Ahnung (also Fachwissen) von dem, was sie da tun und entscheiden.

Bürokratie ist retro

Seit den 1980er Jahren ist die Bürokratie passé. Prozessoptimierung führt mehr und mehr dazu, Aufgaben optimal zu verteilen und Stellen – egal ob Schreibtisch oder Werkbank – optimal auszulasten. „Kleine Könige“ sind da fehl am Platze. Nicht nur Unternehmen, sondern auch öffentliche Verwaltungen streben den Bürokratie-Abbau an. Der Amtsschimmel ist jedoch ein langsames und schreckhaftes Tier, deshalb braucht es seine Zeit.

Jemanden als Bürokraten abzustempeln, weil er am Schreibtisch seine Arbeit erledigt, halte ich für gewagt. Die Unfähigen und Nichtwissenden sind auch jenseits von Schreibtischen zu finden; außerdem in jeder Hierarchie-Ebene.

QMB, der Herrscher über Dokumente

Aber, was für ein Bild! Der QMB, mit seinen Herrscher-Insignien Zertifikat und Handbuch ausgestattet, nimmt Huldigungen entgegen und urteilt über Recht und Unrecht im Unternehmen. Natürlich normenkonform, da von der ISO Gnaden.

Das Bild hat doch einen gewissen Reiz… 😉

Woher kommt dann das ganze Papier?

Die Frage ist berechtigt. Tatsächlich muss je nach Branche oder Geschäftsform enorm viel Dokumentation berücksichtigt werden. Das Gesundheitswesen kann ein Lied davon singen. Der meiste Aufwand entsteht durch

  • gesetzliche Auflagen,
  • juristisches Schutzbedürfnis oder
  • Anforderungen von interessierten Parteien.

So wenig wie möglich, so viel wie nötig

Das QMS strebt Effizienz an. Vor allen Dingen die ISO 9001, die verschriene Norm, stellt recht sparsame Anforderungen an die Dokumentation: 6 Verfahrensanweisungen sind Pflichtinhalt des QM-Handbuches und in 19 Punkten ist das Unternehmen angehalten, Nachweise festzuhalten. Die Beschreibung von Prozessen findet in dem Detailgrad und somit Aufwand statt wie das Unternehmen es selbst festlegt.

Tendenziell weniger

„Dokumentationsüberhang“ stammt in der Regel aus alten Zeiten: Meist wurde das QMS bereits in den 1990er Jahren im Unternehmen eingeführt als noch aufwendigere Normenanforderungen gültig waren. Selten wird Zeit eingeräumt, um die Dokumentation den modernen Ansprüchen anzupassen. Lieber lässt man es so, weil ja „alles drin“ ist und die Zertifizierung bestimmt aufrechterhalten bleibt.

Bestimmt keine Bürokratie

Der QMB als Hüter und Überblicker der Dokumentation strebt in der Regel das Verschlanken und mehr Übersicht an. Das belegen persönliche Erfahrungen und das begehrte Seminar zur QM-Dokumentation meiner Kollegin Stefanie Gertz.

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Revision der DIN EN ISO 19011-2011

(c) S. Hofschlaeger @ pixelio.de

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Der „Leitfaden für Audits von Managementsystemen“ wurde Ende 2011 in überarbeiteter Fassung veröffentlicht. Der inhaltliche Schwerpunkt sind nun 1st- und 2nd-Party-Audit (interne und Lieferantenaudits). Zertifizierungsaudits werden in der neuen ISO/IEC 17021-2011 thematisiert. Interne Auditoren und Verantwortliche für Auditprogramme haben nun einen wesentlich besseren Leitfaden, der vom Zertifizierungsauditor in Zukunft durchaus empfohlen werden kann.

Für diejenigen, die in den letzten Jahren Checklisten erstellt, Formulare optimiert und die Auditdokumentation in den Griff bekommen haben, die gute Nachricht zuerst: Der empfohlene Ablauf von Audits ändert sich nicht. Das Handwerkszeug bleibt also erhalten.

Leitfaden für Audits

Nach wie vor ist die ISO 19011, die 2002 erstmalig veröffentlicht wurde, ein Leitfaden. Das heißt, sie formuliert keine verbindlichen Anforderungen, sondern spricht Empfehlungen aus. Neu ist in der aktuellen Fassung die Ausweitung auf Managementsysteme generell und nicht mehr die Einschränkung auf Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme. Diese Änderung entspricht dem Bedürfnis von Unternehmen, die inzwischen über mehr als nur ein zertifizierungsfähiges Managementsystem verfügen und ihr integriertes Managementsystem möglichst effizient auditieren möchten.

Setzen Sie Auditziele

Das interne Audit ist ein Instrument zur regelmäßigen Überprüfung des Managementsystems und der Prozessleistung. Dementsprechend empfiehlt die ISO 19011 Auditziele in den Verantwortungsbereich der obersten Leitung zu verlegen. Die oberste Leitung soll Auditziele nicht alle selbst vorgeben, aber sicherstellen, dass alle durchzuführenden Audits einem gemeinsamen Ziel folgen. Mit dieser Empfehlung soll der häufigen Praxis entgegen gewirkt werden, den Auditplan des letzten Jahres neu zu datieren und inhaltlich nicht zu überarbeiten. Audits sollen brauchbare Ergebnisse liefern, die im Management-Review berücksichtigt und bewertet werden können. Die Managementbewertung soll wiederum zu effektiveren Zielsetzungen führen können. Die neuen Zielsetzungen wiederum können Einfluss auf interne Audits nehmen.

Optimieren Sie den Auditprozess

In größeren Unternehmen existiert die Aufgabenverteilung des Verantwortlichen für das Auditprogramm (meist der QMB) und des Auditleiters als durchführende Person (unterstützt von weiteren Auditoren). Die neue ISO 19011 macht den Verantwortlichen für das Auditprogramm eindeutig zum Prozessverantwortlichen. Ihm kommt neben der Auditplanung nun auch die Aufgabe der Auditüberwachung und -bewertung zu. Die Verbesserung des Auditprogramms selbst ist Gegenstand der Norm geworden.

Nachaudits reduzieren

Der Auditleiter ist nach wie vor verantwortlich für die ordentliche Durchführung von Audits. Dementsprechend lag die Entscheidung über Nachaudits bei ihm. Die neue ISO 19011 empfiehlt, die Entscheidung dem Verantwortlichen für das Auditprogramm (à QMB) zu übertragen. Durch diese Entscheidungsverlagerung kann die Anzahl der Nachaudits auf ein sinnvolles Maß reduziert und besser organisiert werden.

Kompetenzen von internen Auditoren

Welche Kompetenzen interne Auditoren und Auditoren für Lieferantenaudits haben sollen, soll jedes Unternehmen individuell regeln. Bisherige Empfehlungen zu Schul- und Ausbildung sowie Erfahrung entfallen; sie gelten nur noch für Zertifizierungsauditoren und sind Gegenstand der ISO/IEC 17021. Wichtig ist, dass Unternehmen das Wissen über Regelwerke und Branche definieren, wenn mehrere Managementsysteme auditiert werden sollen. Gleichzeitig mahnt die ISO 19011 zum Bewusstsein der Grenzen, wenn mehrere Managementsysteme gleichzeitig auditiert werden sollen. Drei Managementsysteme in einem internen Audit zu prüfen gilt noch als praktikabel – viele Unternehmen verfügen inzwischen jedoch über mehr als drei und sollten daher eine Entscheidung treffen, welche Managementsystem-Gruppen gebildet werden, um sie gemeinsam zu auditieren.

PDF-Datei zum Download: Revision ISO 19011

Das Qualitätsmanagement-Handbuch

Kurz vor dem Audittermin sieht eine Person im Unternehmen oft recht müde aus: Der Qualitäts-Beauftragte. Er oder sie hat auf jeden Fall einen guten Grund müde zu sein. Schließlich hat er in letzter Zeit das Dokumenten-Chaos in ein Handbuch verwandelt.

Beitrag auch als YouTube-Video.

 

Für wen ist das Handbuch?

Wenn man Arbeitsgruppen zuhört, die an einem QMH arbeiten, klingt es oft so als werde das Handbuch allein für den Auditor geschrieben.
Die wahre Zielgruppe – und somit Leser des Handbuches – ist die Belegschaft. Die Mitarbeiter sollen sich am Handbuch orientieren können, darin aktuelle Beschreibungen und Formulare finden. Dementsprechend sollte die Sprache dem Personal angepasst sein und nicht übertrieben vor QM-Fachjargon triefen.

Welche Form hat es?

Eine konkrete Forderung, wie ein QM-Handbuch anzulegen ist, gibt es nicht. Es kann also die klassische Papierform sein oder per Intranet oder Internet zur Verfügung stehen. Alle Personen, die mit den Unterlagen arbeiten sollen, müssen freien Zugang dazu haben. Außerdem sollte sichergestellt sein, dass sie bei IT-gestützten Versionen mit dem PC umgehen können.
Vor- und Nachteile der jeweiligen Form lassen sich je nach Unternehmenssituation ermitteln. Von generellen Aussagen „das ist besser“ halte ich nichts.

Welche Funktion hat es?

Im Idealfall gibt das QM-Handbuch Sicherheit für betriebliche Abläufe. Voraussetzung dazu ist ein aktuelles und gelebtes Handbuch. „Gelebt“ heißt, es steht nicht bloß am Arbeitsplatz, sondern wird genutzt. Genutzt wird es nur, wenn es verständlich geschrieben ist. Je nach Situation empfehle ich, einzelne Textpassagen im Workshop oder im Team zu erarbeiten oder intern zu schulen.

Was steht im Handbuch?

Dazu gibt die QM-Norm ISO 9001:2008 klare Anforderungen:

  • Anwendungsbereich: Gilt das Handbuch für eine ganze Firma oder nur für eine Abteilung?
  • Aufbauorganisation: Das Handbuch sorgt für Transparenz. Wer wofür zuständig ist, geht aus einem Organigramm hervor.
  • Ablauforganisation: Die Beschreibung der betrieblichen Abläufe bietet Orientierung.
  • Zusammenspiel der Prozesse: Eine Prozesslandschaft zeigt, welche Prozesse einander bedingen und/oder beeinflussen.

Wie ist es aufgebaut?

Die Gliederung des QM-Handbuches ist frei. Es ist natürlich leicht, sich an der Gliederung von Normen zu orientieren, jedoch führt das auch zu unschönen und verwirrenden Wiederholungen.
Wichtig ist, dass alle Anforderungen an ein QM-System berücksichtigt werden. Empfehlenswert ist eine Matrix im Anhang, die eine schnelle Übersicht ermöglicht in welchem Kapitel die entsprechende Normenforderung zu finden ist.
Eine empfehlenswerte Gliederung ist, sich am Ablauf der eigenen Prozesse zu orientieren. Das ermöglicht jedem Leser, das Beschriebene besser zu verstehen. Man spricht von einem prozessorientierten Handbuch.
Der Umfang eines Handbuches richtet sich nach der Komplexität der Prozesse, der Anzahl und der Kompetenz des Personals. Es gibt weder ein Minimum an Seitenzahlen, noch ein Maximum.

Grundlage für Audits

Und der Auditor liest das Handbuch auch. Es ist die Grundlage für Audits.
Das Handbuch muss als Zertifizierungsgrundlage die Forderungen der ISO 9001 erfüllen – und im Interview können die Mitarbeiter und das Management beweisen, dass sie wie beschrieben arbeiten.

 

 

Wer liest sonst noch?

Ob Teile des QM-Handbuches öffentlich zugänglich gemacht werden sollen, entscheidet jedes Unternehmen für sich. Es spricht nichts dagegen, Qualitätspolitik und Unternehmensvision werbewirksam einzusetzen. Als Faustregel lässt sich vielleicht festhalten: Je präziser die Aussagen der Unterlagen, desto diskreter werden sie gehandhabt. Auch innerhalb von Firmen ist es möglich, einzelne Bestandteile nicht jedem Mitarbeiter zugänglich zu machen. Sehr gut nachvollziehbar wäre dies z.B. für den Unternehmensbereich „Forschung & Entwicklung (FuE)“.

Das QM-Handbuch als PDF zum Download

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