Qualitäts-Profil für das Top-Management

In ihrer aktuellen Ausgabe (1/2011) veröffentlicht die QZ das Ergebnis der November-Ausgabe und kommt zu dem Schluss: „Qualität kein Leitungsthema“.

Die rigorose Ablehnung lässt mich doch sehr stutzen. Es ist mir mehr als bekannt, dass ein Qualitätsmanagement-System nur funktionieren kann, wenn die Unternehmensleitung sich überzeugend mit dem Thema auseinandersetzt und nicht nur delegiert.

Die Umfrage

Fragen und Antworten muss ich an dieser Stelle nicht widerkäuen; sie gehen aus der Grafik hervor. Genauso die prozentualen Ergebnisse:

Quelle: www.qm-infocenter.de

Quelle: www.qm-infocenter.de

Was die Grafik nicht verrät: teilgenommen haben an dieser Umfrage 35 Personen. Das erfahre ich erst beim Blick ins Internet. Nun. Das ist für meine Begriffe nicht wirklich repräsentativ; lediglich ein paar Leser haben sich hier geäußert (was deren Meinung nicht abwerten soll).

Überzeugend rüberkommen

Welche Motivation die Leser hatten ihre Leitung abzustrafen, will ich nicht diskutieren. Mir schoss ein anderer Gedanke durch den Kopf: Überzeugen Top-Manager ihre Mitarbeiter?

Aufgaben zu vergeben, sogar in einer klaren Struktur und mit gut funktionierenden Kontrollmechanismen, ist das eine. Mitarbeiter des mittleren Managements und der operativen Ebene emotional zu überzeugen, ist das wirkungsvolle. Wie heißt es so schön: Führungskräfte müssen Vorbild sein. – Das kann man nicht trainieren. Aber es unterscheidet die Führung von der Führungspersönlichkeit.

„Qualitäts-Profil für das Top-Management“ als PDF zum Download.

Lust verkürzt den Weg

„Wir können die Windrichtung nicht bestimmen. Aber wir können die Segel richtig setzen!“ Ein motiviertes Team ist in der Lage auf Unvorhergesehenes besser zu reagieren. Besser heißt in diesem Fall stressfreier, kollegial und lösungsorientiert.

Zwei Teamleiter, ein frisch gebackener und ein alter Hase, unterhalten sich über ihre Teams. Der Neuling fragt den alten Hasen: „Was machst du eigentlich, um dein Team zu motivieren? Letztens habe ich mein Team zum gemeinsamen Bowling eingeladen – und es sind noch nicht einmal alle gekommen. Das fand ich schade.“ Der erfahrene zögert nicht lange: „So funktioniert das auch nicht. Du hast doch ein Auto und deine Frau auch.“ Der andere nickt. „Hast du schon mal versucht, mit deinem Schlüssel den Wagen deiner Frau zu starten?“ – „Nein, das geht doch gar nicht!“ – „Genau. Und so ist das auch mit der Motivation von Mitarbeitern: Was die einen freut und zur Höchstleistung bringt, zündet bei den anderen nicht einmal einen Funken.“

Jedes Team ist anders und jeder Einzelne braucht eine andere Art der Motivation.

Es gibt einige Modelle, die hilfreich sind unterschiedliche Typen und deren Bedürfnisse herauszukristallisieren. Erwähnt seien hier das DISG-Modell und HBDI. Es sind wohlgemerkt Modelle und keine Schubladen-Systeme.

Wen soll man motivieren?

Menschen im Team werden unterschiedlich wahrgenommen, ihr Verhalten unterschiedlich interpretiert. Jeder braucht eine unterschiedliche Art der Motivation.

  • Der „Anpacker“ wird als derjenige betrachtet, der eine Aufgabe sofort in Angriff nimmt – und scheinbar nicht motiviert werden muss. Dieser Typus ist in der Lage andere durch seine Art mitzuziehen. Dementsprechend sollte er bestärkt werden.
  • Der nächste Typus wird als „Zögerer“ wahrgenommen, weil er im Gegensatz zum ersten Typus nicht sofort aufspringt und andere begeistert mitreißt. Er ist bedächtig, denkt nach bevor er handelt. Ein Gespräch zu seiner Meinung / Wahrnehmung der Aufgabe ist durchaus motivierend.
  • Auch wenn das Wort negativ klingt: Jedes Team hat und braucht „Mitläufer“. Aufgaben müssen erledigt werden. Und dazu ist Personal notwendig.

Jedes Jahr veröffentlicht Gallup den Engagement-Index, der auf einer Umfrage beruht. Nach den letzten Umfrage-Ergebnissen stufen sich 11% der Mitarbeiter als engagiert ein, 66% als Mitarbeiter, die „Dienst nach Vorschrift“ verrichten und 23% haben bereits innerlich gekündigt. Hierarchische Einstufungen sind in den Ergebnissen nicht differenziert. Es ist zu wünschen, dass die engagierten Mitarbeiter unter den Führungskräften und die unmotivierten 23% genau dort nicht zu finden sind – die Realität beweist leider oft das Gegenteil („Ich hab noch 2 Jahre bis zur Rente – warum soll ich das jetzt noch machen.“).

Die Interpretation „Dienst nach Vorschrift“ hat ebenfalls einen negativen Beigeschmack, da mit dieser Formulierung unbewegliches Beamtentum assoziiert wird. Wenn wir jedoch den Begriff „Vorschrift“ durch „Standard“ ersetzen und 66% der arbeitswilligen Mitarbeiter diese einhalten können, ist das eine sehr gute und stabile Leistung.

Warum motivieren?

Es gibt viele Gründe – sechs will ich in den Mittelpunkt rücken:

  1. Änderungen mitmachen: Änderungen sind in häufigen Fällen unbeliebt und können sogar Ängste bei Mitarbeitern auslösen (Jobverlust, Aufgabenverlust, Unterschätzen der eigenen Fähigkeiten, Überforderung)
  2. Durchhalten: Aufgaben können bisweilen schwierig und langatmig sein.
  3. Positiv denken: Das Positive bestärken und Zweifel ausräumen
  4. Atmosphäre beeinflussen: Jeder Einzelne trägt zur Atmosphäre bei. Eine positive Einstellung beeinflusst daher die Gesamtatmosphäre.
  5. Know-how beisteuern: Wissen und Erfahrungen sollen im Team geteilt werden. Das ist nicht immer eine leichte Situation, da das eigene Wissen den Marktwert darstellt.
  6. Aktiv gestalten: Jeder gestaltet auf seine Art und Weise einen Teil der gemeinsamen Aufgaben.

Andere zu motivieren kostet mit Sicherheit Zeit – die investierte Zeit kommt jedoch als Entlastung zurück.

Weitere Präsentationen von Elke Meurer .

Was treibt uns an?

Die Unterscheidung von extrinsischer (äußerer) und intrinsischer (innerer) Motivation ist den meisten geläufig. Extrinsische Motivation wird in den Unternehmen häufig durch Bonussysteme realisiert. Die intrinsische Motivation oder auch Eigenantrieb basiert in der Regel auf Freude an der Arbeit. Wie kann dieser innere Antrieb verstärkt werden? Und ist es wirklich die bessere Art der Motivation, wie uns so oft glauben gemacht wird?

extrinsisch - intrinsischDas Massachusetts Institut of Technology (MIT) hat einen Versuch durchgeführt, um den Erfolg von Bonussystemen mit intrinsischer Motivation zu vergleichen. Damit ein Vergleich möglich ist, wurden je 2 Gruppen zu einer Rubrik gebildet, wovon die eine extrinsisch und die zweite intrinsisch motiviert wurde (s. Abb.):

  • Rubrik 1: Routinearbeit ohne Entscheidungsverantwortung
  • Rubrik 2: Ausführende Tätigkeit in Kombination mit leichten Entscheidungen
  • Rubrik 3: Tätigkeit, die von individuellen Entscheidungen geprägt ist
Das Ergebnis: Beide Motivationswege funktionieren. Diese Erkenntnis ist nicht wirklich überraschend. Welcher Weg zu erfolgreicheren Ergebnissen führt, ist das eigentliche Ergebnis dieser Versuchsreihe: Bei den Probanden der ersten Rubrik erwies sich das Bonussystem als erfolgreicher. Arbeit, die Standards folgt und auf hohe Stückzahl (z.B. in der Serienproduktion) aus ist, wird also am besten durch monetäre Anreize gefördert.
Anders sieht es in den Rubriken 2 und 3 aus: Je höher der Anspruch an die Entscheidungsfähigkeit war, desto niedriger war die Leistung bei Bonussystemen im Vergleich zur intrinsischen Motivation.

Was fördert die intrinsische Motivation?

„Die beste Motivation ist immer noch, den Menschen Eigenverantwortung zuzugestehen.“ (Erich Sixt, Sixt AG)

  • Eigenverantwortung
  • Fachlicher Ansporn
  • Sinn

Wie – mit wem – was – bis wann: Auf diese Formel lässt sich die eigenverantwortliche Arbeit reduzieren.

WIE: Welche Ressourcen stehen zur Verfügung – nicht nur vielleicht, sondern tatsächlich

MIT WEM: Wer übernimmt welche Aufgabe? Aufgabenteilung gemäß den persönlichen Fähigkeiten

WAS: eindeutige Aufgabendefinition, klare Befugnisse

BIS WANN: klare Ziele: Termine, Anforderungen / Erwartungen, Pflichtenheft, Budget

Werden einzelne Aspekte nicht berücksichtigt oder nicht vollständig ausgefüllt, führt dies zur Demotivation.

Jeder Mensch hat den Trieb, sein Metier beherrschen zu wollen, seine Fähigkeiten einzubringen und zu verbessern sowie seine Kompetenz zu erweitern. Fachlicher Ansporn ist der beste Grundstein zur Motivation.

Warum arbeite ich? Wozu kann ich meine Fähigkeiten beisteuern? Die Frage nach dem Sinn der Arbeit ist für jeden wichtig. Um den Sinn zu vermitteln sollte die Unternehmensvision verständlich gemacht werden. Die gesetzten Ziele müssen einen Zusammenhang haben – untereinander und mit der Unternehmensvision. Die Möglichkeit sich formell und informell auszutauschen, sollte unbedingt zur Politik des Unternehmens gehören.

Der alltägliche Spagat

Die Planung erfolgt in der Regel projekt- oder prozessbezogen, Motivation wird selten eingeplant. Wir wollen zur höheren Effizienz und Effektivität Standards befolgen und sollen gleichzeitig die Selbstbestimmung der Mitarbeiter berücksichtigen. Geschwindigkeit und Zeitdruck nehmen zu – und dann soll noch Zeit bleiben für die Motivation der unterschiedlichen Kollegen.

Motivation ist notwendig – jeden Tag aufs Neue. Die Grundlage dafür ist eine gut funktionierende Kommunikation. Und vergessen Sie nicht: Motivation funktioniert nur individuell.

Carpe diem!

blog.eMeurer.com – Lust verkürzt den Weg

Der amerikanische Wissenschaftsjournalist Daniel H. Pink erläutert in seiner Rede sehr anschaulich und ausführlich, was motiviert: Daniel Pink on the surprising science of motivation

Pinks Vortrag mit einer sehr guten Animation:

Wo ist der Plan?

Manchmal gewinnt man den Eindruck, dass Planen aus der Mode geraten ist. Wir verabreden uns kurzfristig, weil wir uns ja immer per Handy erreichen können. Wir schauen nicht mehr in den Stadtplan vor dem morgigen Termin, weil unser Navi den Weg kennt.  Planung scheint uncool zu sein, dabei ist sie sowas von wichtig.

Planung ist der erste Schritt der Qualitätssicherung. Salopp gesagt: Am Anfang nachdenken, was am Ende herauskommen soll. Und dazwischen liegt „was brauche ich dazu“. Rund ist die ganze Planung erst, wenn ich auch weiß, wie ich das Ende prüfen will.

PDCA – Plan do check act

Der Grundgedanke des PDCA-Zyklus ist alles, was der Planer braucht:

Planen: Was soll wie, mit wessen Unterstützung und mit welchem Material gemacht werden?

Planung erfordert Zeit, die sicherlich wertvoll ist – aber besser kann man sie nicht investieren als hier. Ein Plan sollte am Ende freigegeben werden, damit er zur gültigen Grundlage des nächsten Schrittes wird.

Machen: Das Geplante umsetzen.

Prüfen: Dieser Schritt muss geplant sein! Wer prüft, muss wissen, was er mit welcher Methode prüfen soll und wie der Bezugswert sein soll. Nur wenn ich einen Bezugswert habe, kann ich sagen, ob das Ergebnis in Ordnung ist. Im Projektmanagement spricht man hier von Meilensteinen.

Umsetzen: Beim Prüfen stelle ich fest, ob alles in Ordnung ist oder nicht. Und wenn nicht, weiß ich, was nicht in Ordnung ist. Diese Informationen müssen an die Planstelle zurückfließen, damit die nächste Planung optimiert werden kann. Protokollformulare bieten sich hier an.

Tipp

Das hört sich gut an: „Beim nächsten Mal müssen wir das anders machen.“ Und bis zum nächsten Mal haben wir dann vergessen, was wir anders machen wollten. Deshalb gibt es nur eine klare Lösung: Aufschreiben. Und zwar so aufschreiben, dass die wichtige Notiz beim nächsten Mal auch sichtbar ist (z.B. ein zentrales Notizbuch).

Was sich sofort ändern lässt, sollte auch sofort gemacht werden (z.B. Dateivorlagen – dieses Mal hat eine Info gefehlt; beim nächsten Mal soll eine Spalte in der Tabelle vorhanden sein).

blog.eMeurer.com Wo ist der Plan als PDF zum Download

Qualitätszirkel sind erfolgreich

Ein Qualitätszirkel ist eine gängige Einrichtung in vielen Unternehmen, wenn es darum geht Qualität zu sichern und zu verbessern. Was macht ein Qualitätszirkel und wie wird er optimal zusammengesetzt?

Das Lexikon von www.quality.de definiert den Qualitätszirkel wie folgt: „Innerbetriebliche Arbeitskreise, die das große Potential von Wissen, Ideenreichtum, Erfahrung und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter aktivieren. Dadurch lassen sich neben der Qualität der Produkte auch die Leistungspotentiale der Mitarbeiter und das Betriebsklima verbessern.“

Ziele eines Qualitätszirkels

Es gibt zwei Ziele eines Qualitätszirkels: Primär dient er zur Problemlösung. Die sekundären Ziele sind jedoch nicht zu verachten: Austausch von Ideen und Erfahrungen, Einbeziehen und Nutzen des vorhandenen Know-hows sowie Motivation und Steigerung der Identifikation.

Wichtige Regeln

  • Freiwilligkeit – Die Mitarbeiter engagieren sich freiwillig in Qualitätszirkeln. Sie sind an der Lösung eines Problems interessiert und auch motiviert selbst Beiträge zu leisten. Eine Pflichtveranstaltung wäre kontraproduktiv.
  • Gruppengröße – Ein Zirkel sollte eine überschaubare Größe haben. 5 bis 8 Teilnehmer gelten als produktiv.
  • Moderation – Eine gewisse Selbstorganisation des Qualitätszirkels ist angebracht. Den Moderator wählt die Gruppe selbst. Häufig ist der Initiator eines Qualitätszirkels zugleich der Moderator.
  • Regelmäßigkeit – Damit eine produktive Zusammenarbeit in der Gruppe stattfinden kann, ist ein regelmäßiger Turnus wichtig. Ein Treffen alle 4-6 Wochen für ca. 2 Stunden ist akzeptabel.
  • Akzeptanz – Die Unternehmensleitung hat einen hohen Nutzen von produktiven Qualitätszirkeln. Die moralische Unterstützung ist den Teilnehmern sehr wichtig. Zu wissen, dass die eigene freiwillige Leistung geschätzt und als Lösungsvorschlag akzeptiert wird, motiviert die Mitarbeiter. Akzeptanz lässt sich seitens der Leitung schon sehr leicht durch Zustimmung zum Zirkel und Annehmlichkeiten wie freundliche Räumlichkeiten und Getränke signalisieren.
  • Interdisziplinarität – Ein Blick über den Tellerrand hat schon so manches Problem in neues Licht gestellt. Ein Qualitätszirkel, der sowohl in fachlicher als auch in disziplinarischer Hinsicht gemischt ist, kann neue Lösungswege aufzeigen. Die Persönlichkeiten spielen dabei eine große Rolle, denn häufig ist vor allem die hierarchische Mischung heikel.

Wie organisiere ich einen Qualitätszirkel?

Qualitätszirkel können eine feste Einrichtung im Unternehmen werden, tauchen jedoch nicht im Organigramm auf. Das Ziel eines Zirkels steht im Vordergrund und nicht die Struktur. In vielen Unternehmen stellen Qualitätszirkel eine Dauereinrichtung dar, die mit wechselnder Besetzung arbeiten. Manche finden anläßlich einer bestimmten Aufgabe zusammen. Temporär eingerichtete Zirkel sind sinnvoll, wenn es um eine konkrete Aufgabenstellung geht. Der Vorteil liegt hier im überschaubaren Rahmen für alle Beteiligten.

Bei dauerhaft eingerichteten Qualitätszirkeln ist die Selbst-Motivation der Teilnehmer langfristig schwierig. Es gilt zwar die Einstellung, dass jeder, der interessiert ist, hinzustoßen kann genauso wie, dass jeder, der nicht mehr teilnehmen möchte, die Gruppe verlassen darf. Jedoch steckt genau darin ein emotionales Problem: Eine Gruppe zu verlassen bedeutet für manche sie im Stich zu lassen. Und wer möchte schon einem Kollegen sagen, dass er nicht mehr teilnehmen soll, weil er unproduktiv wird?

Welche Probleme sollen gelöst werden?

Ein Qualitätszirkel beschäftigt sich mit Problemen, von denen die teilnehmenden Mitarbeiter betroffen sind. Häufig sind es Kommunikationsprobleme, aber auch die Optimierung von Arbeitsschritten.

Es ist vielleicht leichter zu beantworten, welche Probleme es nicht sein sollen: dringende und strategische Fragen müssen von den Verantwortlichen beantwortet werden. Eine konstruktiv-kreative Lösungsfindung, die sich über mehrere Monate hinziehen kann, wäre dann geschäftsschädigend.

Erfolge von Qualitätszirkeln

So manches Mal ist das Bedürfnis nach Qualitätszirkeln überraschend wie auch aus dem Archiv der Zahnärztlichen Mitteilungen hervorgeht. Im Gesundheitswesen wird die Freiwilligkeit der Teilnehmer gut organisiert und von offizieller Seite unterstützt. Laut Kassenärztlicher Bundesvereinigung gibt es bundesweit ca. 8.400 zertifizierte Qualitätszirkel.

Nicht nur im Gesundheitswesen, sondern im gesamten Dienstleistungsbereich sind Qualitätszirkel mittlerweile Standard. Ursprünglich kommt das Konzept aus der japanischen Produktion (japanisch: Jishu Kanris). Der tägliche Einsatz von Qualitätszirkeln sorgt für reibungslose Abläufe.

Die Erfolge sind hoch, weil die Lösungen von den Mitarbeitern selbst stammen und daher akzeptiert werden. Die Umsetzung einer Lösung, nachdem sie von der Leitung genehmigt wurde, erfolgt daher sehr schnell.

Qualitätszirkel sind erfolgreich als PDF-Download

Und zum fünften Mal: Warum?

Fehler passieren immer in einem ungünstigen Augenblick. Damit es weitergehen kann, ist eine schnelle Lösung gefragt. Schnell? Verständlich, denn Verzögerungen kosten Geld. Deshalb nehmen wir gerne die erste Lösung, die sich anbietet. Ob sie tatsächlich die Ursache des Problems beseitigt, ist meist fraglich.

Im Qualitätsmanagement ist die ständige Verbesserung von Produkten und Prozessen ein Grundprinzip. Oftmals braucht man nur ein kleines Schräubchen zu drehen und schon gibt es eine positive Wende. Die Frage ist nur, wie man dieses Schräubchen findet.

Ohnos 5 Warums

Taiichi Ohno gehörte zu den Toyota-Pionieren der 50er Jahre und brachte seine Mitarbeiter dazu, fünfmal nach dem Warum zu fragen, wenn ein Fehler auftrat. Auf diese Weise wollte er zum Kern des Problems vorstoßen und es beseitigen.

Er erklärte das Vorgehen anhand eines Beispiels[1]:

Die  fünf Fragen nach der Ursache, weil ein Schweißroboter ausgefallen war.

  1. „Warum fiel der Roboter aus?“ – Weil die Sicherung wegen einer Überlastung durchgebrannt war.
  2. „Warum trat die Überlastung auf?“ – Weil die Lager nicht ausreichend geschmiert waren und deshalb blockierten.
  3. „Warum waren die Lager nicht ausreichend geschmiert?“ – Weil die Ölpumpe nicht genug Öl in den Kreislauf gepumpt hat.
  4. „Warum pumpt die Ölpumpe nicht genügend Öl in den Kreislauf?“ – Weil die Ansaugöffnung mit Metallspänen verstopft ist.
  5. „Warum ist die Ansaugöffnung der Ölpumpe mit Metallspänen verstopft?“ – Weil kein Ölfilter vorgeschaltet ist.

Eine neue Sicherung einzusetzen als erste augenscheinliche Lösung hätte keinen lang anhaltenden Erfolg gebracht. Der Fehler wäre in Kürze wieder aufgetreten.

„Warum?“ – und nicht „Wer?“

Beim genaueren Lesen von Ohnos fünf Fragen kamen spätestens bei der dritten Frage ferne Erinnerungen an meine Zeit in einem produzierenden Betrieb zurück (vor ca. 20 Jahren): „Wer hat den Mist verbockt? Warum ist das Lager nicht geschmiert?! Kümmert sich da keiner drum?!!“ Fast reflexartig wurde der Verantwortliche und nicht die Ursache des Fehlers gesucht. Sogleich habe ich mich gefragt, ob denn heute die Situation in den Unternehmen anders ist. Schließlich hat es in der Zeit viele Erkenntnisse in der Betriebs- und Personalführung gegeben.

Zuständig für 5 Warums

Viele Betriebe haben die Situation deutlich verbessert: Führungsqualitäten werden mittlerweile mehr am Umgang mit dem Personal gemessen. Verantwortung und festgelegte Zuständigkeiten führen dazu, dass sich ein Mitarbeiter für Fehler verantwortlich fühlt. Solche Regelungen sind durchaus begrüßenswert. Je nach Mitarbeiter klingt das Auftreten eines „unerwarteten Fehlers“ (Zitat eines ungenannten Microsoft-Programmierers) nach persönlicher Betroffenheit bis hin zum schlechten Gewissen. Anstelle von Schuld-und-Sühne-Konstellationen wäre es dann gut, Team- und Abteilungsleiter zu haben, die Fragen stellen können. Der Zuständige für 5 Warums.

Bemerkenswert an Taiichi Ohno ist, dass er alle Mitarbeiter dazu gebracht hat, fünf Fragen zu stellen – und nicht nur leitende Kräfte.

„Methode 5 Warums“ zum Download als PDF


[1] http://www2.toyota.co.jp/en/vision/traditions/mar_apr_06.html

 

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