Und wer kümmert sich um den Hund?

HeddaAufgaben zu delegieren ist gar nicht so einfach – und damit spiele ich nicht auf Kontroll-Freaks an, denen es per se schwer fällt, Aufgaben abzugeben. Aufgaben delegieren bedeutet auch Verantwortung zu geben. Nur: Wie viel davon? Andere sollen lernen, aber nicht überfordert sein. Die Chance sich zu bewähren geht einher mit dem großen Fall.

Aufgaben und Verantwortung delegieren – Thema der QM-Sprechstunde vom 18. Juni 2013.

Bürohund Hedda

Das ist Hedda, der schönste Hund der Welt. Sie gehört der Chefin und darf mit ins Büro, wo sie täglich Entzückensrufe auslöst. Mit der Zeit haben sich alle an Hedda gewöhnt, möchten sie um sich haben und zeigen sich sogar bemüht, sich um Hedda kümmern zu wollen. „Gut gemeint“ ist bekanntlich das Gegenteil von „gut“. Der Chefin fallen ein paar Dinge auf:

  • Wenn sie im Kundengespräch ist, tollt der Hund rum, ohne dass ihm jemand Einhalt gebietet.
  • Hedda hat schon fleißig zugenommen. Erfreulich – aber nicht der Hundegesundheit entsprechend, sondern mit „Menschenfutter“ versorgt.
  • Der Wassernapf wird nachgefüllt, wenn Hedda sich massiv beschwert.
  • Gassigehen kommt eher als Pausenvorwand denn als Hunde-Bedürfnis vor.

Alle finden Hedda süß und möchten sie nicht missen. Also geht die Chefin hin und verteilt Aufgaben, damit sie ihren Hund gut versorgt weiß.

Das Authority Board

Mit Hilfe dieser einfachen Tabelle gelingt es, Aufgaben und die dazugehörige Verantwortung zu verteilen und für alle transparent zu machen. Wer die Aufgabe übertragen bekommt, lernt schnell wie viel er selbst entscheiden kann und ab wann er den Vorgesetzten hinzuziehen soll.

Sichtbar für alle

Das Verteilen von Aufgaben betrifft alle, daher sollte auch das Authority Board für alle sichtbar sein. Die Namen der Kollegen lassen sich z.B. per Post-its oder Magnet anheften.

Verantwortungsstufen

  1. Tell: Die Führungskraft entscheidet, der Mitarbeiter arbeitet zu und hat keine Entscheidungskompetenz.
  2. Sell: Die Führungskraft entscheidet und versucht den Mitarbeiter zu überzeugen, damit er die Entscheidung mitträgt.
  3. Consult: Die Führungskraft holt die Meinung des Mitarbeiters ein und entscheidet dann.
  4. Agree: Führungskraft und Mitarbeiter treffen partnerschaftlich eine Entscheidung.
  5. Advice: Der Mitarbeiter entscheidet, nachdem die Führungskraft eine Empfehlung gegeben hat.
  6. Inquire: Der Mitarbeiter entscheidet und informiert die Führungskraft darüber.
  7. Delegate: Der Mitarbeiter entscheidet selbstständig ohne die Führungskraft zu informieren.

 Authority Board

Mit dieser Lösung kommen alle gut klar – und die Chefin muss jetzt nicht bei jedem Bellen nachschauen, ob alles in Ordnung ist.

Text als PDF: Und wer kümmert sich um den Hund

Das tägliche A und O: Kommunikation

Kommunikation

Kommunikation_Foto_qay_pixelio.de

Am 12. März 2013 stand die QM-Sprechstunde unter dem Motto „Kommunikation x 2“. Auch kleine Tipps sind hilfreich – so haben mir Teilnehmer des Webinars bestätigt. Sie haben ihre tägliche Kommunikationspraxis im Anschluss überdacht und herausgefunden, warum sie schon im Ansatz nicht funktioniert. Inzwischen sind die Aufzeichnungen der QM-Sprechstunde bereits Gesprächsstoff unter Kollegen. Das freut mich natürlich sehr.

Hier sind die beiden Themen der QM-Sprechstunde für Sie zusammengefasst.

 

Thema 1: Informelle Kommunikation

Der größte Teil der geschäftlichen Kommunikation findet informell statt. Darunter versteht man generell Gelegenheitsgespräche, die

  • ohne Verabredung
  • ohne Anwesenheitsliste
  • ohne Protokoll

stattfinden. Wer da ist, ist da und redet mit.

Im Gegensatz dazu stehen geplante Veranstaltungen wie Meetings, Besprechungstermine, vereinbarte Telefonate usw.

Nun sind in einem Unternehmen durchschnittlich zwischen 88 und 93% der Kommunikation ungeplant. Der Versuch sie zu regulieren würde scheitern. Viel eher würden Informationen gar nicht mehr fließen.

Zufallsbeispiele gibt es genug: Die Sachbearbeiterin trifft sich in der Raucherpause mit „ihren“ Kollegen aus der Produktion. Kaum hört sie mit dem Rauchen auf, versiegt der Austausch und die Produktion gerät stellenweise sogar ins Stocken.

Der Wert der gelegentlichen Gespräche in Teeküche, Pausen, auf dem Flur oder dem Parkplatz sind also unbestritten, auch wenn sie häufig eher negativ als Tratsch und „Stimmung machen“ wahrgenommen werden. Negative Einflüsse lassen sich nicht vermeiden. Abgesehen davon, geschieht oftmals mehr Stimmungsmache in  nicht oder schlecht moderierten Meetings.

Nachteilig ist, wenn nicht alle beim Gespräch anwesend sind, obwohl sie das Thema betrifft. Beauftragen Sie „Boten“ gezielt Kollegen zu informieren. Es wäre ungünstig, sich dann auf das „wenn-ich-ihn/sie-sehe“-Gespräch zu verlassen.

Unterstützen Sie die positiven Aspekte der Spontan-Gespräche mit attraktiven Teeküchen und Pausenräumen. Sie werden in kleinen Gruppen am runden Stehtisch mehr Aktivität und Kreativität erleben als jemals in einem Meeting.

 

Thema 2: Senden Sie auf dem richtigen Kanal

Warum werden Sie nicht erhört?

Die Antwort kann vielseitig sein, doch setze ich an einem einfachen Punkt an: Senden Sie auf dem richtigen Kanal? Jeder von uns hat seinen Lieblingskanal. Die einen lesen lieber, die anderen hören lieber zu.

Es ist schon frustrierend, wenn Sie in Überstunden einen detaillierten Bericht ausarbeiten, diesen ihrem Vorgesetzten überreichen und als Reaktion nur ein „Können Sie es mal eben zusammenfassen?“ hören.

Andersherum haben Sie sich darauf verlassen, alle Informationen mündlich zu liefern. Sie haben sich sogar alle erdenklichen Argumente zurechtgelegt und sind gewappnet. Statt Ihnen zuzuhören zerrupft Ihr Vorgesetzter das Handout, das Sie „nur zum Zeigen“ mitgebracht haben.

Solche Situationen sind ein Zeichen dafür, dass zwei verschiedene Kanäle aufeinanderprallen. Der eine braucht einen „Flüsterer“, damit er Informationen wahrnimmt, der andere muss sie selbst sehen.

Wechseln Sie den Kanal

Wenn Sie das Gefühl haben, bestimmte Personen nicht zu erreichen, hinterfragen Sie zunächst einmal Ihren eigenen Lieblingskanal. Wenn jemand Geburtstag hat, rufen Sie dann lieber an oder schreiben Sie lieber? Wann nehmen Sie Informationen besser, also umfassender auf: wenn Sie sie hören oder lesen? Wie geben Sie Informationen lieber? Überlesen Sie Informationen? Überhören Sie Sätze, die Kollegen im Vorbeigehen sprechen?

Dann können Sie sicherlich auch die Kanäle anderer herausfinden: Ruft der Kollege Sie an, nachdem er Ihre Mail bekommen hat, um sich zu vergewissern? Oder bittet er um eine schriftliche Nachricht, obwohl er eigentlich in E-Mails ertrinken müsste?

Wenn Sie den Kanal nicht wechseln, erreichen Sie immer nur die gleichen Leute. Wollen Sie das?

Das tägliche A und O: Kommunikation als PDF zum Download

Qualitätsmanagement zum „Leipziger Allerlei“

Vortrag Leipziger Allerlei

Vortrag anlässlich „Leipziger Allerlei“

Am 18.02.2012 hat die Vereinigung Medizinisch-Technischer Berufe (VMTB) in der Deutschen Röntgengesellschaft e.V. zum zweiten Mal zur Fortbildungsveranstaltung „Leipziger Allerlei“ ins Universitätsklinikum Leipzig eingeladen. Ich bedanke mich herzlich für die Einladung, dort einen einführenden Vortrag zum Thema Qualitätsmanagement zu halten.

Qualitätsmanagement (QM) steht bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Gesundheitswesen meist nicht im guten Ruf. In der praktischen Umsetzung wird QM mit hohem Papieraufwand in Verbindung gebracht. Jedoch steckt hinter einem QM-System wesentlich mehr. „Management“ bedeutet immer, etwas aktiv steuern zu wollen und nicht nur auf äußere Einflüsse zu reagieren.

Qualitätsziele

Im Qualitätsmanagement sind Qualitätsziele wesentlich. Sie müssen definiert werden, damit ein gemeinsames Qualitätsverständnis entsteht und angestrebt werden kann. Eine Umsetzung von Qualitätszielen, die in einem festgelegten Zeitraum erreichbar sein sollen, ist sehr gut möglich, wenn das Personal beim Festlegen einbezogen wird. Prozesse (Standards) effizient und effektiv zu steuern, ist ein wesentliches Ziel des Qualitätsmanagements.

„Qualität ist Chefsache“ heißt es gerne in der Fachliteratur – was ich voll und ganz unterstütze. Jedoch ist Qualität auch Teamwork. Es ist notwendig, dass die Leitung sich im Qualitätsmanagement engagiert und nicht nur Pflichten delegiert. Nur so ist es in der Zusammenarbeit möglich, die interessierten Parteien des Hauses zu identifizieren und deren Zufriedenheit anzustreben.

Beispiel Personal – Forderungen der DIN EN ISO 9001:2008

Die ISO 9001 wird aufgrund ihrer Sprache häufig als abschreckend empfunden. Dabei sind die Normenforderungen auf jedes Unternehmen übertragbar und sind somit die Grundlage für ein kompatibles QM-System auf dem Markt. Die Normenforderungen an das Personal seien beispielhaft erläutert:

  • Qualifikationen festlegen

Mit Hilfe von Stellenbeschreibungen wird festgelegt, wer für welchen Bereich zuständig ist und welche Qualifikationen nachweisen muss.

  • Personal fort- und weiterbilden

Wissen veraltet. Neue Technologien, neue rechtliche Verordnungen usw. müssen vom Haus berücksichtigt werden. Dementsprechend ist Fortbildung unausweichlich.

  • Erfolg von Fort- und Weiterbildung feststellen

Ob die Schulungsmaßnahme Erfolg gebracht hat, sollte auf jeden Fall festgestellt werden. Hier lassen sich Verfahren festlegen, die ein leichtes Überprüfen ermöglichen. Indirekt wird dadurch die Qualität des Schulungsanbieters festgestellt.

  • Fort- und Weiterbildung planen

Fort- und Weiterbildung sollte regelmäßig stattfinden. Daher ist eine jährliche Planung empfehlenswert. Ob die Planung umgesetzt wurde, lässt sich anhand von Teilnahmebescheinigungen und Zertifikaten belegen.

Das Personal ist besonders im Dienstleistungssektor entscheidend für das Niveau der Prozesse. Dementsprechend erfüllen diese Anforderungen nicht nur gesetzliche und weitere Anforderungen, sondern sorgen auch dafür, dass Standards gesichert und verbessert werden können. In der Röntgenverordnung sind entsprechende Anforderungen ebenfalls verankert. Das QM-System hilft, eigene Standards festzulegen und sie gesetzeskonform umzusetzen.

 

Sicherheit mit Dokumentation und QM-Kontrollen

Die Dokumentation des QM-Systems bietet Sicherheit. Das Unternehmen kann bei gepflegter (stets aktueller) Dokumentation davon ausgehen, dass wie geplant gearbeitet wird. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnen neben ihrer fachlichen Kompetenz daraus die Sicherheit, gemäß den gesetzten Qualitätszielen zu handeln.

  • festgeschriebene Standards = festgeschriebenes Niveau
  • aktuelle Dokumentation = aktuelles Know-how
  • Audits und Bewertungen = Chancen zu verbessern

Audits sind ein gängiges Kontrollinstrument des QM-Systems, das nicht die Person des Mitarbeiters kontrollieren will, sondern mit dessen Hilfe die Leistungsfähigkeit der Prozesse. Bei der Gelegenheit können Anregungen zur Verbesserung weitergegeben werden. Nach Audits werden nicht nur aufgedeckte Fehler beseitigt, sondern auch Maßnahmen für die aktive Qualitätsgestaltung ergriffen. Dazu gehören zum Beispiel auch Schulungsmaßnahmen.

Fazit: QM-Systeme …

  • schaffen Sicherheit
  • bieten Kontrollmöglichkeiten
  • helfen Fehler zu vermeiden
  • organisieren Abläufe effizient und effektiv
  • ermöglichen es, Anforderungen zu berücksichtigen

Ein QM-System wird lebendig durch die Transparenz und die sachliche Ausrichtung der Qualitätsziele.

 

QM zum „Leipziger Allerlei“ zum Download (PDF)

 

Buchtipp: 1×1 der Persönlichkeit

(c) Silke Kaiser | pixelio.de

Vor knapp 4 Jahren nahm ich an einem Workshop teil und lernte das DISG®-Modell kennen. Seither fasziniert es mich und ich habe einiges gelernt – nicht nur über andere, sondern erst recht über mich. Daher möchte ich Ihnen an dieser Stelle ein Buch empfehlen, mit dem Sie Ihren eigenen Verhaltensstil herausfinden.

Zum DISG®-Modell gehört ein Selbsttest, der meiner Meinung nach ein überzeugendes Ergebnis liefert. Schon beim Workshop hat mich seinerzeit die einhellige Meinung der Teilnehmer überrascht: Woher kennt das Buch mich? Nach dem Workshop habe ich natürlich in meiner Umgebung einige zu dem Selbsttest bewegen können. Er führte immer wieder zu Ergebnissen, bei denen sich jeder erkannt fühlte.

DISG

Menschenkenntnis ist unverzichtbar und sollte nicht nur mit „den anderen“ zu tun haben. Am DISG®-Modell schätze ich die Einfachheit und die Betrachtung von Stärken und Schwächen ohne Menschen in Schubladen zu stecken. Erst dann wird klar, warum manche nicht miteinander arbeiten können (auch wenn Teamfähigkeit schick ist) und Flexibilität ein Wort ist, das nicht jeder für sich in Anspruch nehmen kann, weil er so ist wie er ist (und nicht aus mangelnder Weitsicht). Die 4 Verhaltensstile Dominant, Initiativ, Stetig und Gewissenhaft sind in jedem Menschen angelegt, jedoch unterschiedlich ausgeprägt. Die Kombinationen steuern unser Verhalten und die Verhaltenstendenzen (damit ist der prägende Verhaltensstil gemeint) kommen so richtig zum Vorschein, wenn wir unter Druck stehen.

Das neue 1×1 der Persönlichkeit

Wenn ich jemandem das DISG®-Modell erkläre, kommt sehr schnell die Frage: Wo kann man den Test machen? – Jetzt habe ich endlich die passende Antwort gefunden. Eine kompakte Variante des Tests liefert mein heutiger Buchtipp: „Das neue 1×1 der Persönlichkeit“ von Lothar Seiwert und Friedbert Gay, inzwischen in der 24. Auflage. Das Buch legt Wert darauf, dass alle Tests kopierbar sind.

Die Autoren

Seiwert ist als Experte für Zeitmanagement bekannt („Wenn du es eilig hast, gehe langsam“). Friedbert Gay ist Geschäftsführer von persolog GmbH und auf Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung spezialisiert. Gay hat das DISG®-Modell in Deutschland eingeführt.

Die Mischung macht‘s

DISG und der Selbsttest sind an sich schon spannend genug, das Buch zu kaufen. Was es nun für den täglichen Gebrauch so wertvoll macht, sind die typgerechten Hinweise zu Zeitmanagement und Teamarbeit. Außerdem gibt es noch das Kapitel Partnerschaft und Kindererziehung. Das Kapitel „Umsetzung“ rundet das Thema ab, denn Erkenntnisse sind das eine, Anwendung der Erkenntnisse das andere und durchaus schwieriger.

Fazit in 3 Stichworten

  • übersichtlich
  • anwenderfreundlich
  • bereichernd

Lothar Seiwert und Friedbert Gay: Das neue 1×1 der Persönlichkeit.  GU Verlag. 93 Seiten, ISBN 978-3-7742-6161-7.

Buchtipp 1×1 der Persönlichkeit als PDF

Den Propheten im eigenen Lande hört man nicht

Die Studie „Qualität im Krankenhaus 2010“ von QualityExperts, die im Oktober 2010 veröffentlicht wurde, hat unter anderem ergeben, dass die Aufgaben des Qualitäts-Beauftragten (QB) als Ballast empfunden werden.

Diese Wahrnehmung gilt wahrscheinlich – leider – nicht nur für das Gesundheitswesen. Schon so manches Mal habe ich mit Beauftragten gesprochen, die von der Unterstützung im Unternehmen eher enttäuscht waren und mehr aus der eigenen Überzeugung ihre Motivation schöpften. Unterstützung hieße, die Mitarbeiter von anderen Aufgaben zu entlasten, damit sie entsprechend Kapazität für Qualitäts-Aufgaben haben.

Sind die Aufgaben festgelegt?

Es gibt grobe Anforderungen, die sich aus der DIN EN ISO 9001:2008 ergeben, aber im Unternehmen dann noch „gefüllt“ werden müssen. Zu den geforderten Aufgaben gehören:

  1. sich um das Qualitätsmanagement-System (QMS) „kümmern“.
  2. der Unternehmensleitung über die Leistungsfähigkeit des QMS Bericht erstatten.
  3. in der Belegschaft das Bewusstsein für Qualität fördern.

Das sind jedoch nur ganz selten die alleinigen Aufgaben eines QB, denn die QM-Aufgaben werden häufig zusätzlich übernommen. Um als Beispiel im Gesundheitswesen zu bleiben: Die Pflegedienstleitung ist gleichzeitig QB.

Welche Rolle hat ein QB in der Praxis?

Vieles hängt davon ab, wie die internen Regelungen und Kapazitäten für den QB sind. Immerhin fordert die Norm, dass der QB aus der Leitungsebene (mittleres Management) heraus benannt werden soll. Die Norm fordert übrigens nicht, alle Aufgaben nur einer Person zu übertragen. Der verantwortliche QB kann also Aufgaben durchaus delegieren.

Die o.g. Anforderungen sollte man sich mal durch den Kopf gehen lassen: Dahinter steckt ein Stellenprofil, das viel von einem Mitarbeiter verlangt. Zum einen fachliche Kenntnisse des Qualitätsmanagements, aber auch Verhandlungsfähigkeit (denn nach dem Bericht folgt in der Praxis die Planung für das kommende Jahr) und Kommunikationsfähigkeit: „Bewusstsein fördern“ heißt Überzeugungsarbeit leisten und Ängste nehmen.

Der Idealfall

Es ist ein spannender Job. Im Idealfall ist der QB ein interner Unternehmensberater. Das QM-System umfasst alle wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen. Somit hat er einen Überblick über das Unternehmen, die sonst nur die oberste Leitung hat (haben sollte). Gleichzeitig kennt er die Prozesse und Menschen in einer Tiefe, an die kein externer Berater herankommt.

Der Idealfall kann jedoch nur eintreten, wenn die oberste Leitung das Qualitätsmanagement-System überzeugend nutzen will und das Potenzial des QB nutzt.

„Prophet im eigenen Lande“ als PDF zum Download

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