Sind Sie zufrieden?

“Ja, aber…” – Wenn die Antwort Ihres Kunden so beginnt, sollten Sie ganz hellhörig werden, denn er ist nicht zufrieden, sondern sehr höflich.

Beim letzten Treffen des DGQ-Regionalkreises Qualität in Aachen am 29.10.2009 schilderte der Referent aus seinem Berufsalltag die Suche nach dem Königsweg. Kann man Kunden überhaupt 100%ig zufrieden stellen?

Welche Käufertypen gibt es?

Wir reden jetzt nicht über den ewigen Nörgler, dem man nie etwas recht machen kann. Es gibt Situationen, die einen Käufertypus regelrecht erzwingen und den Typus, den man gewinnen kann.

Der Referent unterteilte 4 Typen, die ich hier noch einmal interpretiere:

Sind sie zufrieden

Der fast verlorene Kunde

Der Kunde ist unzufrieden und die Bindung an das Unternehmen ohnehin niedrig. Es gibt genügend Alternativen auf dem Markt – seine Unzufriedenheit haben Sie nicht festgestellt, also haben Sie ihn verloren.

Der Preiskäufer

Dieser Typus fällt besonders im Einzelhandel als unangenehmer Kunde auf. Er lässt sich im Fachgeschäft ausführlich beraten und geht dann mit seinem Wissen zum Großmarkt, weil er dort 10 Euro sparen kann. Ihn zu erkennen, d.h. als Preiskäufer zu durchschauen ist schwierig. Er ist zwar mit Ihrer Beratung höchstzufrieden und wird Sie vermutlich sogar empfehlen, aber er fühlt sich Ihnen gegenüber in keiner Weise verpflichtet. Wenn er wenigstens versuchen würde, den Preis zu verhandeln…

Der abhängige Kunde

Sie stehen auf dem Bahnsteig und der Zug kommt nicht. Sie sind abhängig. Abhängige Kunden sind selten zufrieden, denn sie fühlen sich in ihrer Lage ausgeliefert. Als Firma können Sie sich der großen Kundenbindung erfreuen, aber mit der Zufriedenheit sieht’s düster aus.

Der loyale Kunde

Ein loyaler Kunde ist harte Arbeit – aber es lohnt sich. Die Bindung zu Ihnen ist hoch, WEIL er zufrieden ist. Sein Vertrauen zu halten ist Ihre nächste Aufgabe. Zur Belohnung gibt es Empfehlungen.

Kundenzufriedenheit ermitteln

Ich stimme mit dem Referenten überein, dass die Zufriedenheit auf mehreren Wegen ermittelt werden sollte, da jeder Vor- und Nachteile hat. Auch hier lassen sich vier Punkte nennen:

Kundenbefragung

Sehr beliebt, da meistens leicht zu handhaben, ist die Umfrage. Der Rücklauf liegt in der Regel jedoch zwischen 20-30% (dann ist er gut). Bei Umfragen ist es vorteilhaft, eine neutrale Consultingfirma zu beauftragen, da so die Anonymität für den Kunden gesteigert wird. Damit der Kunde sich wirklich zu einer positiven oder negativen Aussage durchringt, ist es sinnvoll eine gerade Anzahl von Antwortoptionen anzubieten, da sonst „die goldene Mitte“ als neutralisierender Faktor bevorzugt wird.

Reklamationen

Wenn der Kunde Ihnen schon sagt, dass er unzufrieden ist, kümmern Sie sich darum! Es besteht noch eine Bindung zu Ihrem Unternehmen. Ein Kunde, der Ihnen seine Meinung nicht sagen will, hat jedes Interesse an Ihnen verloren. Nun kommt es darauf an, wie Sie sich im Reklamationsfall verhalten. Bestehen Sie die Prüfung, ist der Kunde noch zufriedener (Erfahrungswert!).

Lieferantenbeurteilung

Beurteilen Sie Ihre Lieferanten? Das sollten Sie tun, denn Ihre Lieferanten liefern die Bestandteile für Ihr Produkt. Und wenn die Komponenten schon ein Makel haben oder das Vertrauen zu Ihrem Lieferanten nicht besteht, wie wollen Sie Qualität und Vertrauen an Ihren Kunden weitergeben? Ärgerlich wird es nämlich im Fall der Reklamation für Ihren Kunden: Wir haben alles mögliche getan, aber der Hersteller… Ergebnis: IHR Kunde ist unzufrieden.

Kundenbesuche

Es geht nichts über ein persönliches Gespräch. Eine gute Berichtskultur in Ihrem Unternehmen vorausgesetzt, erfahren Sie durch den Bericht eines Kundenbesuchs mehr, als mit jedem Fragebogen. Der Mitarbeiter spürt, ob der Kunde unzufrieden ist, auch wenn er es nicht sagt. So besteht die Möglichkeit, ein offenes und freundliches Gespräch zu führen. Ihr Kunde wird sich wohler fühlen – und brauchte sich noch nicht einmal zu beschweren.

Wie zufrieden sind Ihre Kunden?

„Sind Sie zufrieden“ als PDF zum Download

Externer Qualitätsmanagement-Beauftragter

Seit die Revision 2008 der DIN EN ISO 9001 erschienen ist, scheiden sich an einer Frage die Geister: Darf ein Unternehmen einen externen QMB beschäftigen?

Viele Treffen fanden in den letzten Monaten statt, bei denen sich Kenner der Norm mit Anwendern und Beratern austauschten. So fand gestern Abend das QM-Leserforum[1] in Köln statt. Die Gretchenfrage wurde mit Statements der Leiterin Managementsysteme TÜV Rheinland Cert GmbH, Sonja Kretschmar, einer Beraterin und einer Juristin des TÜV Rheinland Consulting GmbH beleuchtet.

Der Normentext

Auf der Webseite der TÜV Rheinland Group[2] sind „Informationen und Kommentare“ als PDF-Datei zur neuen Norm erhältlich. Alle Aufregung hängt an der Aussage der Norm, der Beauftragte müsse ein Mitglied der Leitung sein. Daraus folgt für viele die Schlussfolgerung, nur noch Mitglieder des Managements könnten die Aufgabe des QMB wahrnehmen. Es soll bereits Beförderungen des internen QMB in die Leitungsebene deswegen gegeben haben. (Dagegen ist nichts einzuwenden. Glückwunsch!) Viele Firmen haben jedoch aus verschiedenen Gründen einen externen Berater mit den Aufgaben eines QMB beauftragt. Die Anmerkung des Kapitels 5.5.2 der ISO 9001 weist ausdrücklich darauf hin, dass die Zusammenarbeit mit einer externen Partei gestattet ist.

Geht nicht, gibt’s nicht

Die scheinbar gegensätzlichen Positionen laufen auf das gleiche Ergebnis hinaus: So wie bei einem internen QMB die Stellenbeschreibung ganz klar Befugnisse und Einsatzgebiet festhalten muss, ist es beim externen QMB der deutlich formulierte Vertrag. Kriterien, die für Auditoren ausschlaggebend sind (s. „Informationen und Kommentare“):

  • Teilnahme an Managementsitzungen
  • zeitliche Verfügbarkeit im Unternehmen
  • Befugnisse, die sich evtl. in einer Unterschriftenregelung erkennen lassen

Eine Formulierung wie „Pflege des QM-Systems“ ist also zu pauschal. Möglicherweise wurden bisher nicht alle Verträge mit externen Beauftragten ausführlich genug gestaltet, so dass die Zweifel an der Normenkonformität ihren Aufschwung bekamen. Das Aufgabenspektrum sollte genauer beschrieben werden. Dazu gehören zum Beispiel (je nach Unternehmen):

  • Überwachen von QM-Prozessen
  • Erstellen und Ändern von QM-Dokumenten
  • Überwachen der Qualitätsziele
  • Interne Schulungen
  • Vorbereiten, Durchführen und Dokumentieren von internen Audits
  • Moderation und Dokumentation von jährlichen Managementbewertungen

Eine klare Aufgabenteilung ist das Ziel des Vertrages.

Aufgaben delegieren

Das Gremium der ISO 9001 erwartet von den Unternehmen mehr Selbstverpflichtung zum Qualitätsmanagement. Um Qualitätsinteressen nachhaltig durchzusetzen, sind Befugnisse notwendig, die in der Managementebene zu finden sind. Die Frage nach dem externen QMB taucht in größeren Unternehmen kaum auf, da entsprechendes Personal vorhanden ist. Die Gretchenfrage betrifft eher kleine und mittelständische Unternehmen (KMU). In vielen KMU ist der Geschäftsführer selbst der QMB. Die Geschäftsführung ist bereits ein ausfüllender Job, weshalb es eine logische Schlussfolgerung ist auf einen Berater zurück zu greifen und vom Recht des Delegierens Gebrauch zu machen.

Die juristische Seite

Das Statement der Juristin war kurz und knapp: Für andere Beauftragte (z.B. Arbeits- und Strahlenschutz) gibt es gesetzliche Regelungen, die auf eine entsprechende Weisungsbefugnis für externe Berater hinweisen. Eine gesetzliche Regelung für Qualitätsmanagement-Beauftragte gibt es derzeit nicht, jedoch sind die Forderungen der Norm (woraus eine juristische Selbstverpflichtung entsteht) eindeutig. Stolpersteine aus juristischer Sicht können zwei Aspekte sein:

  • Beschäftigungssicherung – Wenn bereits durch einen Arbeitnehmer die Aufgabe des QMB intern wahrgenommen wird.
  • Weisungsrecht – Konflikt zwischen externem QMB und den internen Verantwortlichen für QM-Prozesse.

Nun, letzteres gehört schon nahezu zum Alltag des QMB, der versucht die Produktion zu stoppen.

Sprachregelung der Auditoren

Es mag Auditoren unter den Zertifizierern geben, die einen externen QMB ablehnen. Für die Zertifizierung durch TÜV Rheinland Cert GmbH gilt – wie bereits erwähnt – die Akzeptanz des externen QMB bei einer entsprechenden Regelung (Vertrag). Der externe QMB ist also normenkonform.

“Externer Qualitätsmanagement-Beauftragter” als PDF zum Download


[1] http://www.qm-aktuell.de/archiv.php?command=artikel_anzeige&abstract_id=88

[2] http://www.tuv.com/de/informationen_zur_neuen_iso_9001_2008.html

Hat Reklamationsmanagement nach ISO 10002 im Handwerk eine Chance?

In kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) stoßen Normen gerne auf Widerstand. Im Handwerk scheint dies ganz besonders der Fall zu sein. Der Geschäftsalltag lässt sich vor allem mit Dokumentationsforderun­gen nicht immer vereinbaren.

Der wertschöpfende Prozess findet im Handwerk primär beim Kunden statt, egal ob einem jetzt Maler, Bauunternehmen, Elektroinstallateure oder Sanitäreinrichter in den Sinn kommen. Die ISO 10002 empfiehlt einen sehr kaufmännisch orientierten Ablauf.

Kürzlich hatte ich die Gelegenheit das Thema „Beschwerde- und Reklama­tionsmanagement“ vor einer Gruppe von Unternehmern aus dem Handwerk zu referieren. Die Gesprächsrunde war aus unterschiedlichen Branchen zusammengesetzt; die einzelnen Firmen hatten zwischen sechs und 15 Mit­arbeiter. Die einhellige Aussage war von Beginn an: Beschwerden gehören im Handwerk zum Alltagsgeschäft.

Dabei reden wir hier nicht über verpfuschtes Handwerk oder einen Schaden, der eine Reklamation rechtfertigte, sondern über die Fußabdrücke der Mitarbeiter auf dem hellen Teppichboden, die hinterlassene Verunreinigung nach getanem Handwerk usw. Erst danach kommen die „kleinen“ Beschwerden über die in einer einzigen Reihe leicht schief verlegten Pflastersteine, den tropfenden Heizkörper und weiteren Ärgernissen.

Die Macht des Kunden

Kunden fühlen sich in ihrem Heim gestört und äußern ihren Unmut darüber sehr schnell. Mitarbeiter sind verständlicherweise die ersten, die den Ärger zu hören bekommen. Oftmals ist die Situation emotional geladen und sie bekommen mehr um die Ohren gehauen als sie verdient haben. Es ist keine Selten­heit, dass Kunden „sich am Handwerker auslassen“. Der kann mit schlechter Laune von dannen ziehen, denn Höflichkeit gegenüber dem Kunden ist oberste Devise.

Das Vertrauensverhältnis zum Chef ist für Mitarbeiter enorm wichtig. In dieser Runde hatte ich den Eindruck, dass dies keine theoretische Regel, sondern gelebte Realität ist. Als Vorgesetzter muss man ein Ohr für die Situation beim Kunden haben – zum einen, weil die Kundenzufriedenheit wichtig ist und zum anderen, weil der Mitarbeiter motiviert werden muss. Fehler bei der Arbeit belasten durchaus das Selbstwertgefühl so manchen Handwerkers.

Es war interessant zu hören, dass die meisten Kunden dann beim Anruf des Unternehmers die Situation gar nicht mehr so schlimm fanden. Einige wenige nutzten jedoch die Gunst der Stunde den Preis noch ein wenig nach zu verhandeln, womit die eigentliche Motivation der Beschwerde gefunden war. An diesem Punkt müssen Unternehmer im Handwerk sofort reagieren und eine Lösung finden – langes Aktenwälzen und „den Fall prüfen“ ist nicht möglich und für die Kundenzufriedenheit unangemessen.

Empfehlungsmarketing

KMU im Handwerk leben von Empfehlungen und sind sich dieser Tatsache bewusst. Der persönliche Kontakt zu Kunden nimmt daher viel Zeit in Anspruch. Egal, wie emotional die Situation ist, ob die Beschwerde nun berechtigt oder überzogen ist: für den Unternehmer ist es oberstes Gebot ein offenes Ohr für den Kunden zu haben und selbst sachlich zu bleiben. Die Bestätigung, richtig gehandelt zu haben, erhalten sie: der Kunde bleibt treu, obwohl es etwas zu beanstanden gab, denn es gab auch eine einvernehmliche Lösung.

Diese Logik muss den Unternehmern nicht erst per Theorie eingebimst werden. Es ist die tägliche Erfahrung, die den sorgfältigen Umgang mit Kunden lehrt.

Echte Reklamationen

Wo Menschen arbeiten, passieren Fehler. Manche davon sind tatsächlich kostspielig, wenn zum Beispiel auf dem hochwertigen Parkettboden Transportspuren zurückbleiben. Da hilft alles nichts: Der Fehler ist da, muss akzeptiert, das heißt vom Unternehmen eingestanden und reguliert werden. Streitereien und Schuldzuwei­sungen nutzen nichts, erst recht nicht, wenn die Beweislage schwierig ist. Es ist tröstlich zu erfahren, dass Kunden einwandfreies Verhalten honorieren und weiter Aufträge erteilen.

ISO 10002

Mit den Empfehlungen der ISO 10002 konnte ich den Unternehmern kaum Neuigkeiten mitteilen. Deren Praxiserfahrung spiegelt den Leitfaden wider. Kommunikation mit dem Kunden findet in jeder Phase statt und wer reflektionsfähig ist, bemerkt die Bedeutung von Kommunikationsfähigkeit. Aufwendige Aufzeichnungen werden im Handwerk nicht angenommen, da keine Zeit bleibt diese zu Rate zu ziehen, selbst wenn es einen Anlass dafür gäbe. Es ist allen­falls die Bereitschaft da, Fehler nicht einfach nur abzuhaken, sondern sich zu merken, damit Ursachen beseitigt werden können. Die Lösung für den Kunden muss ohnehin individuell gefunden werden.

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