Qualitätszirkel für Führungskräfte

Foto (c) Helene Souza | pixelio.de

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Führungskräfte müssen dem gängigen Vorurteil gegenübertreten, Qualitätsmanagement überreguliere den Betrieb und Mitarbeiter werden in ihrer Kreativität eingeschränkt. Das Gegenteil ist der Fall! Dazu müssen allerdings entsprechende Methoden praktiziert und transparent gemacht werden.

Ein Thema aus der QM-Sprechstunde vom 8. Januar 2013.

Verantwortung der Führungskräfte

Führungskräfte gestalten in ihrer Position die Umsetzung des Unternehmensziels. Sie sind dafür verantwortlich, dass ihre Bereiche Maßnahmen umsetzen. Gleichzeitig sind sie dafür verantwortlich, in ihre Teams hineinzuhören, welche Probleme auftreten und wo Lösungen notwendig sind.

Der „kleine Dienstweg“

Eine besondere Aufgabe der Führungsebene besteht darin, die Schnittstellen zwischen den abteilungsübergreifenden Prozessen zu optimieren. Vorgesehene Regelungen mögen nicht immer zur optimalen Arbeit beitragen, daher ist eine schnelle und unkomplizierte Absprache notwendig. Die Wahrnehmung der Verantwortung ist im Interesse des Unternehmens.

2 Stunden alle drei Wochen

Führungskräfte sollten sich sehr regelmäßig zu Meetings treffen. Ob dazu das Wort „Qualitätszirkel“ oder „Führungskreis-Treffen“ (oder weitere Titel) benutzt wird, ist nicht wichtig. Wichtig ist, dass die Treffen zu Taten führen.

Qualitätszirkel als Methode

Sinn und Ziel eines Qualitätszirkels ist es, dass Prozesskenner gemeinsam Verbesserungen abstimmen. Das Team erarbeitet einvernehmlich eine Lösung, legt sie zur Genehmigung vor und setzt sie anschließend um.

Beim Qualitätszirkel für Führungskräfte haben wir die besondere Situation, dass sie als Prozesseigner (Verantwortliche für den Prozess) über besondere Handlungskompetenzen verfügen und tatsächlich „schnelle“ Entscheidungen treffen dürfen.

Qualitätszirkel auf allen Ebenen

Die Methode ist selbstverständlich auf jeder Ebene des Unternehmens denkbar. Ob der Qualitätszirkel aus Kollegen des gleichen Arbeitsbereiches oder interdisziplinär besetzt wird, ist eine Frage des anstehenden Problems. Achten Sie bitte darauf, dass Sie niemanden vergessen, der vom Prozessverlauf oder -ergebnis betroffen ist.

Optimal ist eine Besetzung zwischen fünf und acht Personen. Es kommen Ideen und Blickwinkel von allen Beteiligten zusammen.

Moderation notwendig

Qualitätszirkel müssen moderiert werden. Ein Moderator sorgt für einen geregelten Ablauf jedes Meetings, inkl. aller formellen Angelegenheiten. Die Aufgabe kann entweder der QMB übernehmen oder eine Person aus dem Führungskreis.

Informieren Sie Kollegen über Existenz von Qualitätszirkeln

Ich bin sicher, dass auch in Ihrem Unternehmen ein Treffen der Führungskräfte stattfindet. Nur, wissen auch die Kollegen in den Abteilungen davon? Ist es kommuniziert, dass gerade abteilungsübergreifende Probleme in diesen Treffen besprochen werden?

Ergebnisse protokollieren

Auch wenn ein Qualitätszirkel der Führungskräfte ein kleiner Dienstweg ist, heißt es nicht, dass festgelegte Prozesse über Bord geworfen werden. Wichtig ist, dass die Ergebnisse eines Qualitätszirkels schriftlich festgehalten und dem QMB vorgelegt werden. Der kann analysieren, ob Widersprüche zur bisherigen Dokumentation und Praxis vorliegen.

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Buchtipp: 1×1 der Persönlichkeit

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Vor knapp 4 Jahren nahm ich an einem Workshop teil und lernte das DISG®-Modell kennen. Seither fasziniert es mich und ich habe einiges gelernt – nicht nur über andere, sondern erst recht über mich. Daher möchte ich Ihnen an dieser Stelle ein Buch empfehlen, mit dem Sie Ihren eigenen Verhaltensstil herausfinden.

Zum DISG®-Modell gehört ein Selbsttest, der meiner Meinung nach ein überzeugendes Ergebnis liefert. Schon beim Workshop hat mich seinerzeit die einhellige Meinung der Teilnehmer überrascht: Woher kennt das Buch mich? Nach dem Workshop habe ich natürlich in meiner Umgebung einige zu dem Selbsttest bewegen können. Er führte immer wieder zu Ergebnissen, bei denen sich jeder erkannt fühlte.

DISG

Menschenkenntnis ist unverzichtbar und sollte nicht nur mit „den anderen“ zu tun haben. Am DISG®-Modell schätze ich die Einfachheit und die Betrachtung von Stärken und Schwächen ohne Menschen in Schubladen zu stecken. Erst dann wird klar, warum manche nicht miteinander arbeiten können (auch wenn Teamfähigkeit schick ist) und Flexibilität ein Wort ist, das nicht jeder für sich in Anspruch nehmen kann, weil er so ist wie er ist (und nicht aus mangelnder Weitsicht). Die 4 Verhaltensstile Dominant, Initiativ, Stetig und Gewissenhaft sind in jedem Menschen angelegt, jedoch unterschiedlich ausgeprägt. Die Kombinationen steuern unser Verhalten und die Verhaltenstendenzen (damit ist der prägende Verhaltensstil gemeint) kommen so richtig zum Vorschein, wenn wir unter Druck stehen.

Das neue 1×1 der Persönlichkeit

Wenn ich jemandem das DISG®-Modell erkläre, kommt sehr schnell die Frage: Wo kann man den Test machen? – Jetzt habe ich endlich die passende Antwort gefunden. Eine kompakte Variante des Tests liefert mein heutiger Buchtipp: „Das neue 1×1 der Persönlichkeit“ von Lothar Seiwert und Friedbert Gay, inzwischen in der 24. Auflage. Das Buch legt Wert darauf, dass alle Tests kopierbar sind.

Die Autoren

Seiwert ist als Experte für Zeitmanagement bekannt („Wenn du es eilig hast, gehe langsam“). Friedbert Gay ist Geschäftsführer von persolog GmbH und auf Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung spezialisiert. Gay hat das DISG®-Modell in Deutschland eingeführt.

Die Mischung macht‘s

DISG und der Selbsttest sind an sich schon spannend genug, das Buch zu kaufen. Was es nun für den täglichen Gebrauch so wertvoll macht, sind die typgerechten Hinweise zu Zeitmanagement und Teamarbeit. Außerdem gibt es noch das Kapitel Partnerschaft und Kindererziehung. Das Kapitel „Umsetzung“ rundet das Thema ab, denn Erkenntnisse sind das eine, Anwendung der Erkenntnisse das andere und durchaus schwieriger.

Fazit in 3 Stichworten

  • übersichtlich
  • anwenderfreundlich
  • bereichernd

Lothar Seiwert und Friedbert Gay: Das neue 1×1 der Persönlichkeit.  GU Verlag. 93 Seiten, ISBN 978-3-7742-6161-7.

Buchtipp 1×1 der Persönlichkeit als PDF

Den Propheten im eigenen Lande hört man nicht

Die Studie „Qualität im Krankenhaus 2010“ von QualityExperts, die im Oktober 2010 veröffentlicht wurde, hat unter anderem ergeben, dass die Aufgaben des Qualitäts-Beauftragten (QB) als Ballast empfunden werden.

Diese Wahrnehmung gilt wahrscheinlich – leider – nicht nur für das Gesundheitswesen. Schon so manches Mal habe ich mit Beauftragten gesprochen, die von der Unterstützung im Unternehmen eher enttäuscht waren und mehr aus der eigenen Überzeugung ihre Motivation schöpften. Unterstützung hieße, die Mitarbeiter von anderen Aufgaben zu entlasten, damit sie entsprechend Kapazität für Qualitäts-Aufgaben haben.

Sind die Aufgaben festgelegt?

Es gibt grobe Anforderungen, die sich aus der DIN EN ISO 9001:2008 ergeben, aber im Unternehmen dann noch „gefüllt“ werden müssen. Zu den geforderten Aufgaben gehören:

  1. sich um das Qualitätsmanagement-System (QMS) „kümmern“.
  2. der Unternehmensleitung über die Leistungsfähigkeit des QMS Bericht erstatten.
  3. in der Belegschaft das Bewusstsein für Qualität fördern.

Das sind jedoch nur ganz selten die alleinigen Aufgaben eines QB, denn die QM-Aufgaben werden häufig zusätzlich übernommen. Um als Beispiel im Gesundheitswesen zu bleiben: Die Pflegedienstleitung ist gleichzeitig QB.

Welche Rolle hat ein QB in der Praxis?

Vieles hängt davon ab, wie die internen Regelungen und Kapazitäten für den QB sind. Immerhin fordert die Norm, dass der QB aus der Leitungsebene (mittleres Management) heraus benannt werden soll. Die Norm fordert übrigens nicht, alle Aufgaben nur einer Person zu übertragen. Der verantwortliche QB kann also Aufgaben durchaus delegieren.

Die o.g. Anforderungen sollte man sich mal durch den Kopf gehen lassen: Dahinter steckt ein Stellenprofil, das viel von einem Mitarbeiter verlangt. Zum einen fachliche Kenntnisse des Qualitätsmanagements, aber auch Verhandlungsfähigkeit (denn nach dem Bericht folgt in der Praxis die Planung für das kommende Jahr) und Kommunikationsfähigkeit: „Bewusstsein fördern“ heißt Überzeugungsarbeit leisten und Ängste nehmen.

Der Idealfall

Es ist ein spannender Job. Im Idealfall ist der QB ein interner Unternehmensberater. Das QM-System umfasst alle wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen. Somit hat er einen Überblick über das Unternehmen, die sonst nur die oberste Leitung hat (haben sollte). Gleichzeitig kennt er die Prozesse und Menschen in einer Tiefe, an die kein externer Berater herankommt.

Der Idealfall kann jedoch nur eintreten, wenn die oberste Leitung das Qualitätsmanagement-System überzeugend nutzen will und das Potenzial des QB nutzt.

„Prophet im eigenen Lande“ als PDF zum Download

Qualitäts-Profil für das Top-Management

In ihrer aktuellen Ausgabe (1/2011) veröffentlicht die QZ das Ergebnis der November-Ausgabe und kommt zu dem Schluss: „Qualität kein Leitungsthema“.

Die rigorose Ablehnung lässt mich doch sehr stutzen. Es ist mir mehr als bekannt, dass ein Qualitätsmanagement-System nur funktionieren kann, wenn die Unternehmensleitung sich überzeugend mit dem Thema auseinandersetzt und nicht nur delegiert.

Die Umfrage

Fragen und Antworten muss ich an dieser Stelle nicht widerkäuen; sie gehen aus der Grafik hervor. Genauso die prozentualen Ergebnisse:

Quelle: www.qm-infocenter.de

Quelle: www.qm-infocenter.de

Was die Grafik nicht verrät: teilgenommen haben an dieser Umfrage 35 Personen. Das erfahre ich erst beim Blick ins Internet. Nun. Das ist für meine Begriffe nicht wirklich repräsentativ; lediglich ein paar Leser haben sich hier geäußert (was deren Meinung nicht abwerten soll).

Überzeugend rüberkommen

Welche Motivation die Leser hatten ihre Leitung abzustrafen, will ich nicht diskutieren. Mir schoss ein anderer Gedanke durch den Kopf: Überzeugen Top-Manager ihre Mitarbeiter?

Aufgaben zu vergeben, sogar in einer klaren Struktur und mit gut funktionierenden Kontrollmechanismen, ist das eine. Mitarbeiter des mittleren Managements und der operativen Ebene emotional zu überzeugen, ist das wirkungsvolle. Wie heißt es so schön: Führungskräfte müssen Vorbild sein. – Das kann man nicht trainieren. Aber es unterscheidet die Führung von der Führungspersönlichkeit.

„Qualitäts-Profil für das Top-Management“ als PDF zum Download.