Sind Sie zufrieden?

“Ja, aber…” – Wenn die Antwort Ihres Kunden so beginnt, sollten Sie ganz hellhörig werden, denn er ist nicht zufrieden, sondern sehr höflich.

Beim letzten Treffen des DGQ-Regionalkreises Qualität in Aachen am 29.10.2009 schilderte der Referent aus seinem Berufsalltag die Suche nach dem Königsweg. Kann man Kunden überhaupt 100%ig zufrieden stellen?

Welche Käufertypen gibt es?

Wir reden jetzt nicht über den ewigen Nörgler, dem man nie etwas recht machen kann. Es gibt Situationen, die einen Käufertypus regelrecht erzwingen und den Typus, den man gewinnen kann.

Der Referent unterteilte 4 Typen, die ich hier noch einmal interpretiere:

Sind sie zufrieden

Der fast verlorene Kunde

Der Kunde ist unzufrieden und die Bindung an das Unternehmen ohnehin niedrig. Es gibt genügend Alternativen auf dem Markt – seine Unzufriedenheit haben Sie nicht festgestellt, also haben Sie ihn verloren.

Der Preiskäufer

Dieser Typus fällt besonders im Einzelhandel als unangenehmer Kunde auf. Er lässt sich im Fachgeschäft ausführlich beraten und geht dann mit seinem Wissen zum Großmarkt, weil er dort 10 Euro sparen kann. Ihn zu erkennen, d.h. als Preiskäufer zu durchschauen ist schwierig. Er ist zwar mit Ihrer Beratung höchstzufrieden und wird Sie vermutlich sogar empfehlen, aber er fühlt sich Ihnen gegenüber in keiner Weise verpflichtet. Wenn er wenigstens versuchen würde, den Preis zu verhandeln…

Der abhängige Kunde

Sie stehen auf dem Bahnsteig und der Zug kommt nicht. Sie sind abhängig. Abhängige Kunden sind selten zufrieden, denn sie fühlen sich in ihrer Lage ausgeliefert. Als Firma können Sie sich der großen Kundenbindung erfreuen, aber mit der Zufriedenheit sieht’s düster aus.

Der loyale Kunde

Ein loyaler Kunde ist harte Arbeit – aber es lohnt sich. Die Bindung zu Ihnen ist hoch, WEIL er zufrieden ist. Sein Vertrauen zu halten ist Ihre nächste Aufgabe. Zur Belohnung gibt es Empfehlungen.

Kundenzufriedenheit ermitteln

Ich stimme mit dem Referenten überein, dass die Zufriedenheit auf mehreren Wegen ermittelt werden sollte, da jeder Vor- und Nachteile hat. Auch hier lassen sich vier Punkte nennen:

Kundenbefragung

Sehr beliebt, da meistens leicht zu handhaben, ist die Umfrage. Der Rücklauf liegt in der Regel jedoch zwischen 20-30% (dann ist er gut). Bei Umfragen ist es vorteilhaft, eine neutrale Consultingfirma zu beauftragen, da so die Anonymität für den Kunden gesteigert wird. Damit der Kunde sich wirklich zu einer positiven oder negativen Aussage durchringt, ist es sinnvoll eine gerade Anzahl von Antwortoptionen anzubieten, da sonst „die goldene Mitte“ als neutralisierender Faktor bevorzugt wird.

Reklamationen

Wenn der Kunde Ihnen schon sagt, dass er unzufrieden ist, kümmern Sie sich darum! Es besteht noch eine Bindung zu Ihrem Unternehmen. Ein Kunde, der Ihnen seine Meinung nicht sagen will, hat jedes Interesse an Ihnen verloren. Nun kommt es darauf an, wie Sie sich im Reklamationsfall verhalten. Bestehen Sie die Prüfung, ist der Kunde noch zufriedener (Erfahrungswert!).

Lieferantenbeurteilung

Beurteilen Sie Ihre Lieferanten? Das sollten Sie tun, denn Ihre Lieferanten liefern die Bestandteile für Ihr Produkt. Und wenn die Komponenten schon ein Makel haben oder das Vertrauen zu Ihrem Lieferanten nicht besteht, wie wollen Sie Qualität und Vertrauen an Ihren Kunden weitergeben? Ärgerlich wird es nämlich im Fall der Reklamation für Ihren Kunden: Wir haben alles mögliche getan, aber der Hersteller… Ergebnis: IHR Kunde ist unzufrieden.

Kundenbesuche

Es geht nichts über ein persönliches Gespräch. Eine gute Berichtskultur in Ihrem Unternehmen vorausgesetzt, erfahren Sie durch den Bericht eines Kundenbesuchs mehr, als mit jedem Fragebogen. Der Mitarbeiter spürt, ob der Kunde unzufrieden ist, auch wenn er es nicht sagt. So besteht die Möglichkeit, ein offenes und freundliches Gespräch zu führen. Ihr Kunde wird sich wohler fühlen – und brauchte sich noch nicht einmal zu beschweren.

Wie zufrieden sind Ihre Kunden?

„Sind Sie zufrieden“ als PDF zum Download

Todsünden eines Referenten

 

Ratgeber für gute Präsentationen gibt es viele und anschauliche Studienfälle oder gar Vorbilder wie Steve Jobs findet man auch.  Trotzdem fallen einige Sünden immer wieder auf.

Wer selbst regelmäßig referiert und sich mit Präsentationstechnik befasst, achtet sehr stark auf Präsentationen anderer – da geht es mir nicht anders. Ob diese Präsentationen 10 oder 30 Minuten dauern, anlässlich von Präsenzveranstaltungen oder Webinaren dargeboten werden: es gibt nur einen, der wichtig ist! Das ist der Zuhörer / Zuschauer.

Ich bin sicher, dass bereits in irgendeinem Blog eine vergleichbare Aufstellung zu finden ist, aber ich kann es nicht lassen, meine Beobachtungen aufzuschreiben (und vielleicht ein bißchen zu überspitzen).

Liebe Kolleginnen und Kollegen, bitte stimmen Sie ein:

1. Rumjammern

Wir wissen bereits, dass die Welt schlecht ist. Das Gejammer, die Zeit sei ja so knapp, weil der Veranstalter nicht mehr zur Verfügung stellt (dieser Geizkragen) oder weil der Vorredner, dieser dilettantische Amateur, seine Rede gnadenlos überzogen hat. Besonders wirkungsvoll ist das Gejammer übrigens noch vor der Begrüßung. Da weiß man als Zuhörer gleich mit wem man es zu tun hat.

2. Zeit nicht einhalten

Warum wollen Sie sich unbedingt als dilettantischen Amateur darstellen und Ihrem Nachfolger die Vorlage zum Jammern bieten? Strengen Sie sich an, positiv aufzufallen. Wie? Ach, Sie haben sich bei der Vorbereitung so viel Mühe gemacht? Ja, stimmt. Sie geben sich nur nicht die Mühe, höflich zu sein.

3. überfüllte Folien

Wollten Sie eigentlich ein Buch schreiben oder waren Sie lediglich zu faul ein separates Handout für Ihr geschätztes Auditorium anzufertigen? Es ist doch mittlerweile bekannt, dass PowerPoint & Co. ein visuelles Hilfsmittel und nicht der Ersatz für Ihre vergessenen Notizen sind. Aber schön, dass Sie es geschafft haben, Ihre komplette Biographie und Kontaktdaten in Schriftgröße 10 noch auf die letzte Seite zu fummeln.

4. Publikum zurechtweisen

Ja, so was gibt’s! Da raunt der Referent einen seit mehreren Präsentationen dort sitzenden Gast an, er solle doch bitte ruhig sein, weil man sich konzentrieren müsse. Was glauben Sie denn, was der Gast dort versucht? Statt sein Interesse zu wecken und seine Konzentration zu fördern, spielen Sie Diva. Er wird es Ihnen hoffentlich mit gezielten Fragen danken.

5. Rumleiern

Alle schweren Sünden fangen mit „rum“ an. Die Stimme gehört zu den wichtigsten Instrumenten eines Redners (nicht die lustigen, bunten Bildchen). Falls Sie am Publikum Ihre letzten Erkenntnisse Ihres VHS-Hypnose-Kurses ausprobieren wollen, sagen Sie bitte vorher Bescheid.

6. Hintergrundbilder auf dem Laptop

Ballermann? Ach, das war nur Ihr Junggesellenabschied. Müssen Sie sich denn unbedingt als Tutti-Frutti-Fan outen? Da ist man ja froh, wenn man nur Ihre Familiengalerie bewundern muss.

Und was haben Sie schon so erlebt?

Und zum fünften Mal: Warum?

Fehler passieren immer in einem ungünstigen Augenblick. Damit es weitergehen kann, ist eine schnelle Lösung gefragt. Schnell? Verständlich, denn Verzögerungen kosten Geld. Deshalb nehmen wir gerne die erste Lösung, die sich anbietet. Ob sie tatsächlich die Ursache des Problems beseitigt, ist meist fraglich.

Im Qualitätsmanagement ist die ständige Verbesserung von Produkten und Prozessen ein Grundprinzip. Oftmals braucht man nur ein kleines Schräubchen zu drehen und schon gibt es eine positive Wende. Die Frage ist nur, wie man dieses Schräubchen findet.

Ohnos 5 Warums

Taiichi Ohno gehörte zu den Toyota-Pionieren der 50er Jahre und brachte seine Mitarbeiter dazu, fünfmal nach dem Warum zu fragen, wenn ein Fehler auftrat. Auf diese Weise wollte er zum Kern des Problems vorstoßen und es beseitigen.

Er erklärte das Vorgehen anhand eines Beispiels[1]:

Die  fünf Fragen nach der Ursache, weil ein Schweißroboter ausgefallen war.

  1. „Warum fiel der Roboter aus?“ – Weil die Sicherung wegen einer Überlastung durchgebrannt war.
  2. „Warum trat die Überlastung auf?“ – Weil die Lager nicht ausreichend geschmiert waren und deshalb blockierten.
  3. „Warum waren die Lager nicht ausreichend geschmiert?“ – Weil die Ölpumpe nicht genug Öl in den Kreislauf gepumpt hat.
  4. „Warum pumpt die Ölpumpe nicht genügend Öl in den Kreislauf?“ – Weil die Ansaugöffnung mit Metallspänen verstopft ist.
  5. „Warum ist die Ansaugöffnung der Ölpumpe mit Metallspänen verstopft?“ – Weil kein Ölfilter vorgeschaltet ist.

Eine neue Sicherung einzusetzen als erste augenscheinliche Lösung hätte keinen lang anhaltenden Erfolg gebracht. Der Fehler wäre in Kürze wieder aufgetreten.

„Warum?“ – und nicht „Wer?“

Beim genaueren Lesen von Ohnos fünf Fragen kamen spätestens bei der dritten Frage ferne Erinnerungen an meine Zeit in einem produzierenden Betrieb zurück (vor ca. 20 Jahren): „Wer hat den Mist verbockt? Warum ist das Lager nicht geschmiert?! Kümmert sich da keiner drum?!!“ Fast reflexartig wurde der Verantwortliche und nicht die Ursache des Fehlers gesucht. Sogleich habe ich mich gefragt, ob denn heute die Situation in den Unternehmen anders ist. Schließlich hat es in der Zeit viele Erkenntnisse in der Betriebs- und Personalführung gegeben.

Zuständig für 5 Warums

Viele Betriebe haben die Situation deutlich verbessert: Führungsqualitäten werden mittlerweile mehr am Umgang mit dem Personal gemessen. Verantwortung und festgelegte Zuständigkeiten führen dazu, dass sich ein Mitarbeiter für Fehler verantwortlich fühlt. Solche Regelungen sind durchaus begrüßenswert. Je nach Mitarbeiter klingt das Auftreten eines „unerwarteten Fehlers“ (Zitat eines ungenannten Microsoft-Programmierers) nach persönlicher Betroffenheit bis hin zum schlechten Gewissen. Anstelle von Schuld-und-Sühne-Konstellationen wäre es dann gut, Team- und Abteilungsleiter zu haben, die Fragen stellen können. Der Zuständige für 5 Warums.

Bemerkenswert an Taiichi Ohno ist, dass er alle Mitarbeiter dazu gebracht hat, fünf Fragen zu stellen – und nicht nur leitende Kräfte.

„Methode 5 Warums“ zum Download als PDF


[1] http://www2.toyota.co.jp/en/vision/traditions/mar_apr_06.html

 

Dienst nach Vorschrift – mehr Klarheit bitte

(c) Strichcode / pixelio.de

(c) Strichcode / pixelio.de

Anfang nächsten Jahres wird uns wieder die jährliche Gallup-Studie zum Engagement der Mitarbeiter ereilen und schockieren. Die Zahl der loyalen Mitarbeiter liegt in den letzten Jahren konstant unter 15 %. Sie gelten als engagiert. Den größten Teil machen die Mitarbeiter mit „geringer Bindung“ aus – gerne als „Dienst nach Vorschrift“ übersetzt. Was ist, wenn die Vorschrift nicht stimmt?

Dass ca. 20 % der Mitarbeiter im Jahr 2008 sich selbst in die Rubrik „innerlich gekündigt“ einstuften, ist in der Tat bedenklich. Es war bisher der höchste Wert, den Gallup ermittelt hat. Mitarbeiter mit „geringer Bindung“ (zuletzt 67%) signalisieren ebenfalls Unzufriedenheit, die dem Unternehmen schadet. Wolff Horbach (Faktor G[1]) widmete sich bereits in seinem Januar-Beitrag den unglücklichen Mitarbeitern und rechnet Managern die Kosten vor. Glückliche und zufriedene Mitarbeiter kosten weniger, da sie produktiver arbeiten.

Die Entwicklung der letzten Jahre zeigt karrierebibel.de[2] mit den Untersuchungsergebnissen von Gallup bis 2008.

Kann jeder engagiert sein?

Nehmen wir zunächst einmal die Top-Mitarbeiter: ca. 13-15% gelten als loyal und somit engagiert. Sie denken im Sinne des Arbeitgebers, tragen zur Arbeitsplatzsicherung bei (auch der restlichen ca. 85%) und sind innovativ. Diese Mitarbeiter sind nicht zwangsläufig in Führungspositionen zu finden (obwohl sie gerade da angebracht wären). Ein gesunder Bodensatz solcher Mitarbeiter ist jedem Unternehmen zu wünschen.

So wünschenswert Top-Mitarbeiter aus Unternehmersicht sind, sollte man eines bedenken: Verkraftet ein Unternehmen, sagen wir mal, 40% oder mehr engagierte Mitarbeiter? 40%, die sich engagieren und neue Ideen einbringen, Strukturen und Abläufe aktiv verbessern. Mit diesem Engagement wächst auch das Bedürfnis nach Umsetzung der Ideen und Anerkennung in der Firma. Es passt vielleicht nicht ganz von Alphatierchen zu sprechen, denn nicht jedes Alphatierchen ist engagiert im Sinne der Firma. Aber die Vorstellung, dass 4 von 10 Mitarbeitern sich aktiv mit Verbesserungen im Unternehmen beschäftigen, löst bei mir unweigerlich den Gedanken an Konkurrenzverhalten aus. Nicht jede Idee kann umgesetzt werden, nicht jede Person ist in der Lage eine Ablehnung einzusehen – sondern empfindet sie als Niederlage. In der nächsten Gallup-Studie würde sie sich wahrscheinlich nicht mehr zu den loyalen Mitarbeitern zählen.

Engagierte Mitarbeiter sind wichtig, aber zu viele Köche verderben den Brei.

Die Mittelklasse macht’s

Relativ konstant ist in der Studie die Zahl der Mitarbeiter, die den größten Teil ausmachen (67-70%). Sie werden in der Studie immer in der Rubrik „geringe Bindung“ geführt. Nun. Es sei Mitarbeitern gestattet, zu arbeiten um zu leben, Unterhalt zu bestreiten, Hobbys zu pflegen und sich der Familie zu widmen. Regelmäßig zur Arbeit zu erscheinen und seiner Pflicht nachzugehen, ist kein Makel.

Wenn „geringe Bindung“ mit „ich bin nicht ganz zufrieden“ gleichzusetzen ist, besteht innerbetrieblich Handlungsbedarf. Schritt 1 ist herauszufinden, warum Mitarbeiter nicht zufrieden sind. Stellen Sie sich den Mitarbeiter vor: Er kommt ins Unternehmen und möchte seiner Arbeit geregelt nachgehen, nicht mehr – aber auch nicht weniger. Er ist nicht demotiviert (das sind die restlichen 20% – „innere Kündigung“). Ein Grund, weshalb ein williger Mitarbeiter nicht zufrieden ist, ist die mangelnde Transparenz und Struktur in seiner Arbeit. Abläufe, die nicht klar definiert sind. Kompetenzen, die nicht eindeutig festgelegt sind. Womit wir beim Stichwort „Dienst nach Vorschrift“ angekommen wären.

Dieser Ausdruck ist negativ konnotiert. Bleiben wir jedoch dabei und ersetzen das Wort „Vorschrift“ durch „Standard“. Standards werden in Unternehmen mit einem Qualitätsmanagement-System (QMS) durch Anweisungen und Prozessbeschreibungen festgelegt. Wenn Prozesse klar definiert (Zuständigkeiten, Kompetenzen, Position im Ablauf) und entsprechende Anweisungen formuliert sind, ist die vermisste Transparenz geschaffen. So schlecht ist eine „Vorschrift“ also gar nicht.

Aus „Vorschriften“ Standards machen

Unternehmen schöpfen Vorteile daraus, wenn sie ihren Mitarbeitern Klarheit geben. Standards müssen regelmäßig auf Aktualität geprüft und den Gegebenheiten angepasst werden. Gut geregelte Prozesse geben Sicherheit und gestalten die Abläufe effizient. Sie werden von Mitarbeitern jedoch nicht akzeptiert und ausgeführt, wenn sie vorschreibenden Charakter haben. Der beschreibende Charakter einer Verfahrensanweisung ist wesentlich. Der Ton macht bekanntlich die Musik: Jeder Mitarbeiter reagiert empfindlich, wenn er sich in seiner persönlichen Kompetenz infrage gestellt fühlt.

Insgesamt 80%

Wenn die breite Masse der Mitarbeiter also gut „funktioniert“, weil Prozesse klar definiert und geregelt sind, verfügt das Unternehmen inklusive der engagierten Mitarbeiter immerhin über 80% der Belegschaft, die motiviert und effizient ihrer Arbeit nachgehen. Die Ursachen für die 20% der demotivierten Mitarbeiter sind u.a. auch unter mangelnder innerbetrieblicher Regelung zu finden. Diese Mitarbeiter sind jedoch einen eigenen Artikel wert.

„Dienst nach Vorschrift“ ist gar nicht so schlecht wie gedacht, oder?

„Dienst nach Vorschrift“ als PDF-Download


[1] http://www.faktor-g.de/2009/01/17/gallup-studie-13-prozent-engagiert-67-prozent-dienst-nach-vorschrift-20-prozent-innerlich-gekundigt/

[2] http://karrierebibel.de/dienst-nach-vorschrift-%E2%80%93-neuer-gallup-engagement-index-2008/

Potential des QMB nutzen

Krise hin, Krise her – sie gibt immerhin Anlass zum Nachdenken. So wurde anlässlich des QM-Leserforums am 30.09.2009 (siehe Eintrag vom 01.10.2009) die Rolle des QMB in der Krisenbewältigung thematisiert. Die Ideen der Anwesenden waren vielfältig. Die Ansätze waren so gut, dass man sie nicht ausschließlich im Kontext Wirtschaftskrise betrachten sollte.

Unter den Anwesenden waren aktive QMBs aus unterschiedlichen Branchen.  Sehr schnell entwickelte sich eine Diskussion darüber, welche Aufgaben und Wirkungsmöglichkeiten ein interner QMB im Unternehmen hat und haben könnte.

QMB – mehr als ein Moderator

Zu den üblichen Aufgaben zählt das Moderieren von Arbeitsgruppen und Meetings. Allein auf diese Aufgabe ließen sich die Anwesenden aus gutem Grund nicht reduzieren: Kaum jemand kennt das Unternehmen so gut wie ein QMB. Die innerbetrieblichen Strukturen stehen im QM-Handbuch und darüber hinaus hat er in vielen Gesprächen persönliche Beziehungen zu den einzelnen Abteilungen und Funktionen aufgebaut, die ein hohes Maß an Vertrauen genießen. Ein QMB ist in der Lage in die Firma hinein zu horchen und über das Vorschlagswesen hinaus Verbesserungspotentiale zu erkennen.

Zwischen Leitung und Belegschaft

Die vordefinierte Rolle sieht nicht nur die Kontakte zu den einzelnen Abteilungen vor, sondern auch die interne Beraterfunktion für die Unternehmensleitung. Das jährliche Review (Managementbewertung) vervollständigt das Wissen um die Firma. Der QMB wird zum optimalen Berater, da er alle Perspektiven und Ziele kennt.

QMB als Initiator

„Der Philosoph im eigenen Hause hat einen geringeren Stellenwert.“ Will meinen: Kommt ein externer Berater und spricht die gleiche Empfehlung wie der interne QMB aus, wird dem eher Gehör geschenkt. Natürlich ist es sinnvoll, Empfehlungen abzuwägen und vielleicht eine weitere Meinung einzuholen (die Zusammenarbeit mit einem externen Berater ist schließlich normenkonform). Die Unternehmensleitung sollte sich jedoch auch bewusst sein, das kein externer Berater einen so tiefen Einblick in die Strukturen bekommt wie ein interner QMB. Oft muss der jedoch viel Überzeugungskraft und Energie aufwenden, damit seine Vorschläge angenommen werden. Hier ist – so stellte sich in der Diskussion heraus – die Firmenstruktur und -kultur wichtig. Eine Leitung, die den QMB in seiner vielseitigen Funktion ernst nimmt, verfügt häufig über motivierte Köpfe im Qualitätswesen.

QMB im Changemanagement

Die Vielseitigkeit eines QMB stößt an Grenzen. Der QMB in der aktiven Rolle des Changemanagers wurde mit Bedenken diskutiert. Einerseits verfügt er über Firmenwissen und Ideen, aber andererseits nicht unbedingt über das Fachwissen des Changemanagers. Diese Aufgabe wurde der Leitung zugesprochen. Dazu kommt noch der praktische Aspekt: Wann soll ein QMB die Aufgaben zusätzlich wahrnehmen? Die eigenen sind bereits sehr komplex. Einig war man sich bei der Tatsache, den QMB zumindest informativ einzubeziehen und als Multiplikator für Veränderungen zu sehen.

Fazit

Ob ein QMB von Belegschaft und Leitung anerkannt ist und dementsprechend sein Wirkungsfeld ausschöpfen kann, ist sehr stark von der Person abhängig. In vielen Fällen ist es jedoch auch so, dass die Leitung den QMB wesentlich stärker einbeziehen könnte anstatt ihn nur Formelles erledigen zu lassen. Wie der Workshop zeigte, sprühen QMBs vor Ideen.


„Potential des QMB nutzen“ als PDF zum Download

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