Richtig gemacht und auch das Richtige gemacht?

Eine neue Rubrik im Blog: Begriffe. Definitionen rund ums Qualitätsmanagement verständlich erläutert. Heute geht es los mit „verifizieren“ und „validieren“.

Den Kunden zufrieden stellen heißt auch „alles richtig machen“. Gehen wir davon aus, dass ein Kunde seine Anforderungen präzise formuliert hat und wir dazu in der Lage sind, diese zu erfüllen. Zwei wichtige Schritte sollen nun folgen: verifizieren und validieren.

Verifizierung

Die Begriffsnorm ISO 9000:2005 definiert verifizieren als Bestätigung, indem ein objektiver Nachweis erbracht wird, der aussagt, dass die zuvor festgelegten Anforderungen erfüllt worden sind.


Man nehme eine Checkliste und prüfe, ob alle Aspekte, die mit dem Arbeitsauftrag zusammenhingen, erledigt sind. In manchen Bereichen reicht eine Checkliste. Es ist jedoch sinnvoll Protokollformulare einzuführen, wenn die Prüfung aufwändiger ist und nachvollziehbar bleiben muss, z.B. in der Entwicklungsarbeit. Die Tätigkeit des Verifizierens ändert sich durch die Form des Beleges nicht. Es ist ein Abgleich von Soll und Ist. Dies kann ich auch durch Tests erreichen.

Die Kernfrage lautet beim Verifizieren: Habe ich alles richtig gemacht?

Validierung

Sie ahnen es wohl. Jetzt kommen wir zu der Frage: Habe ich auch das Richtige gemacht? Was nützt es, wenn mein Ergebnis tadellos ist, aber der Kunde damit nichts anfangen kann? Wohlgemerkt, der Kunde hat genau mitgeteilt, was er haben will: dazu gehört auch der beabsichtigte Gebrauch. Will er mit dem Schlauch Wasser oder eine Chemikalie befördern? Das ist für den Einsatz wesentlich.

Validierung definiert die ISO 9000:2005 wiederum als Bestätigung,  indem ein objektiver Nachweis erbracht wird, der aussagt, dass die zuvor festgelegten Anforderungen für einen spezifischen beabsichtigten Gebrauch erfüllt worden sind. Die beiden Definitionen ähneln sich sehr und unterscheiden sich lediglich im Hinweis auf den Gebrauch.

In der DIN EN ISO 9001:2008 wird ein Unternehmen verpflichtet, zu erfragen, wozu der Kunde das Produkt braucht (beabsichtigter Gebrauch). Dies soll nicht aus reiner Neugier geschehen, sondern gilt durchaus dem Ziel, den Auftrag korrekt abzuschließen, „alles richtig zu machen“.

Validierung erfolgt in der Regel durch Testen unter realen Bedingungen oder Simulation. Software-gestützte Simulationen nehmen immer mehr zu wie dieses Beispiel zeigt (technische Simulation: Einsatz Wärmetauscher in Fabrik):

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Qualitätszirkel sind erfolgreich

Ein Qualitätszirkel ist eine gängige Einrichtung in vielen Unternehmen, wenn es darum geht Qualität zu sichern und zu verbessern. Was macht ein Qualitätszirkel und wie wird er optimal zusammengesetzt?

Das Lexikon von www.quality.de definiert den Qualitätszirkel wie folgt: „Innerbetriebliche Arbeitskreise, die das große Potential von Wissen, Ideenreichtum, Erfahrung und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter aktivieren. Dadurch lassen sich neben der Qualität der Produkte auch die Leistungspotentiale der Mitarbeiter und das Betriebsklima verbessern.“

Ziele eines Qualitätszirkels

Es gibt zwei Ziele eines Qualitätszirkels: Primär dient er zur Problemlösung. Die sekundären Ziele sind jedoch nicht zu verachten: Austausch von Ideen und Erfahrungen, Einbeziehen und Nutzen des vorhandenen Know-hows sowie Motivation und Steigerung der Identifikation.

Wichtige Regeln

  • Freiwilligkeit – Die Mitarbeiter engagieren sich freiwillig in Qualitätszirkeln. Sie sind an der Lösung eines Problems interessiert und auch motiviert selbst Beiträge zu leisten. Eine Pflichtveranstaltung wäre kontraproduktiv.
  • Gruppengröße – Ein Zirkel sollte eine überschaubare Größe haben. 5 bis 8 Teilnehmer gelten als produktiv.
  • Moderation – Eine gewisse Selbstorganisation des Qualitätszirkels ist angebracht. Den Moderator wählt die Gruppe selbst. Häufig ist der Initiator eines Qualitätszirkels zugleich der Moderator.
  • Regelmäßigkeit – Damit eine produktive Zusammenarbeit in der Gruppe stattfinden kann, ist ein regelmäßiger Turnus wichtig. Ein Treffen alle 4-6 Wochen für ca. 2 Stunden ist akzeptabel.
  • Akzeptanz – Die Unternehmensleitung hat einen hohen Nutzen von produktiven Qualitätszirkeln. Die moralische Unterstützung ist den Teilnehmern sehr wichtig. Zu wissen, dass die eigene freiwillige Leistung geschätzt und als Lösungsvorschlag akzeptiert wird, motiviert die Mitarbeiter. Akzeptanz lässt sich seitens der Leitung schon sehr leicht durch Zustimmung zum Zirkel und Annehmlichkeiten wie freundliche Räumlichkeiten und Getränke signalisieren.
  • Interdisziplinarität – Ein Blick über den Tellerrand hat schon so manches Problem in neues Licht gestellt. Ein Qualitätszirkel, der sowohl in fachlicher als auch in disziplinarischer Hinsicht gemischt ist, kann neue Lösungswege aufzeigen. Die Persönlichkeiten spielen dabei eine große Rolle, denn häufig ist vor allem die hierarchische Mischung heikel.

Wie organisiere ich einen Qualitätszirkel?

Qualitätszirkel können eine feste Einrichtung im Unternehmen werden, tauchen jedoch nicht im Organigramm auf. Das Ziel eines Zirkels steht im Vordergrund und nicht die Struktur. In vielen Unternehmen stellen Qualitätszirkel eine Dauereinrichtung dar, die mit wechselnder Besetzung arbeiten. Manche finden anläßlich einer bestimmten Aufgabe zusammen. Temporär eingerichtete Zirkel sind sinnvoll, wenn es um eine konkrete Aufgabenstellung geht. Der Vorteil liegt hier im überschaubaren Rahmen für alle Beteiligten.

Bei dauerhaft eingerichteten Qualitätszirkeln ist die Selbst-Motivation der Teilnehmer langfristig schwierig. Es gilt zwar die Einstellung, dass jeder, der interessiert ist, hinzustoßen kann genauso wie, dass jeder, der nicht mehr teilnehmen möchte, die Gruppe verlassen darf. Jedoch steckt genau darin ein emotionales Problem: Eine Gruppe zu verlassen bedeutet für manche sie im Stich zu lassen. Und wer möchte schon einem Kollegen sagen, dass er nicht mehr teilnehmen soll, weil er unproduktiv wird?

Welche Probleme sollen gelöst werden?

Ein Qualitätszirkel beschäftigt sich mit Problemen, von denen die teilnehmenden Mitarbeiter betroffen sind. Häufig sind es Kommunikationsprobleme, aber auch die Optimierung von Arbeitsschritten.

Es ist vielleicht leichter zu beantworten, welche Probleme es nicht sein sollen: dringende und strategische Fragen müssen von den Verantwortlichen beantwortet werden. Eine konstruktiv-kreative Lösungsfindung, die sich über mehrere Monate hinziehen kann, wäre dann geschäftsschädigend.

Erfolge von Qualitätszirkeln

So manches Mal ist das Bedürfnis nach Qualitätszirkeln überraschend wie auch aus dem Archiv der Zahnärztlichen Mitteilungen hervorgeht. Im Gesundheitswesen wird die Freiwilligkeit der Teilnehmer gut organisiert und von offizieller Seite unterstützt. Laut Kassenärztlicher Bundesvereinigung gibt es bundesweit ca. 8.400 zertifizierte Qualitätszirkel.

Nicht nur im Gesundheitswesen, sondern im gesamten Dienstleistungsbereich sind Qualitätszirkel mittlerweile Standard. Ursprünglich kommt das Konzept aus der japanischen Produktion (japanisch: Jishu Kanris). Der tägliche Einsatz von Qualitätszirkeln sorgt für reibungslose Abläufe.

Die Erfolge sind hoch, weil die Lösungen von den Mitarbeitern selbst stammen und daher akzeptiert werden. Die Umsetzung einer Lösung, nachdem sie von der Leitung genehmigt wurde, erfolgt daher sehr schnell.

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“Führung muss stören”

So lautet die Überschrift der w+w Toolbox der aktuellen Ausgabe (03/2010) des Magazins Wirtschaft + Weiter­bildung. Professor Rudolf Wimmer erläutert darin sechs Kriterien, woran eine gute Firmenleitung zu erkennen ist. Lassen sich diese Kriterien auf alle Unternehmen über­tragen?

„Gute Firmenleitung“ ist natürlich ein dehnbarer Begriff, den es zu konkretisieren gilt. Es gehört zu den Führungs­aufgaben, das Unternehmen zu steuern und nicht selbst im Alltagsgeschäft zu versinken. Dazu ist eine aktive Auseinan­dersetzung mit der Firmenumwelt notwendig.

Kriterium 1: „Von der Zukunft her führen“

Wimmer bemängelt das zu intensive Problemewälzen der Vergangenheit in Organisationen und daraus Strate­gien für die Zukunft entwickeln zu wollen. Vielmehr sei es wünschenswert den Blick in die Zukunft zu  richten, die eigenen Existenzgründe regelmäßig zu erneuern und „die Organisation konsequent von ihrer wünschens­werten Zukunft her führbar zu machen“. Der Leitung komme hier die Aufgabe des Störers zu, die die Vergan­genheitsorientierung unterbreche.

Kriterium 2: „Kundenorientierung einfordern“

Die Anforderungen aller interessierten Parteien ändern sich, weshalb ein optimaler Austausch erforderlich sei. Zudem müsse dieser beobachtet und bewertet werden. Eine reine Selbstbeschäftigung solle vermieden wer­den. Die Leitung soll hier stören, in dem sie von der Nabelschau weglenke zu den interessierten Parteien, damit Tendenzen auf dem Markt erkannt würden.

Kriterium 3: „Auf den sparsamen Umgang mit Ressourcen achten“

Laut Wimmer neigt eine systemisch wachsende Organisation dazu, mehr Ressourcen haben zu wollen, obwohl der Bedarf dafür nicht gewachsen ist und neige daher zur Vergeudung. Die Leitung habe die Aufgabe diesen Prozess durch gezieltes Ressourcen-Management zu stören und auf Wirtschaftlichkeit zu achten.

Kriterium 4: „Organisation infrage stellen“

Der Markt verändert sich schnell und die Organisationsentwicklung müsse für eine schnelle Antwort sorgen. Zu einer Entwicklung gehöre die Lernfähigkeit, die erhöht werden müsse. Die Leitung solle in dem Sinne stören, dass sie die aktuelle Organisation hinterfrage und neue Formen suche.

Kriterium 5: „Personalmanagement wichtig nehmen“

Die Leitung soll die Tendenz einer systemischen Organisation stören, Weiterbildung jedem einzelnen zu über­lassen und Leistungskapazitäten aller Mitarbeiter unbegrenzt abschöpfen zu wollen. Persönliche Leistungs­potentiale von Mitarbeitern und Anforderungen der Organisation müssen auf allen Ebenen zusammenpassen.

Kriterium 6: „Selbstbeobachtung organisieren“

Mitarbeiter freuten sich über ihre Vielfalt und konstruierten daraus eine eigene Wirklichkeit. Daraus entstünden Handlungsimpulse, die die Leitung wiederum stören müsse. Dazu seien Kriterien notwendig, die durch Kenn­zahlen gemessen werden könnten. So entstünden automatisch Korrekturmaßnahmen.

6 Kriterien für kleine und mittelständische Unternehmen

Insgesamt schließe ich mich Wimmers Kriterien an.  Meiner Meinung nach wird implizit von größeren Organisa­tionen gesprochen. Sicherlich sind die Kriterien auch für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) gültig, sollten dabei in einigen Punkten modifiziert werden. KMU sind genauso systemisch veranlagt wie große Unternehmen, aber die Hierarchie ist flacher und die Leitung somit näher.

In kleinen Unternehmen ist der Kunde viel näher, weshalb die Kundenorientierung schneller entsteht. Kaum ein Mitarbeiter kann sich in einer Abteilung hinter Aufgaben verstecken, sondern erfährt unmittelbar auf schnellem Kommunikationsweg, in welche Richtung die Kundenwünsche laufen.

Ich möchte nicht behaupten, dass es in kleinen und mittelständischen Unternehmen keine Verschwendung gibt, jedoch hat die Unternehmensleitung aufgrund der Größe öfter einen guten Überblick – und oftmals den Daumen auf dem Budget. Investitionen werden länger, wenn auch nicht unbedingt gründlicher überdacht. Dem von Wimmer genannten systemischen Grundzug wird hier also frühzeitig entgegengewirkt.

Personal ist in einem mittelständischen Unternehmen sehr wichtig, da jeder einzelne Mitarbeiter verantwor­tungs- und vertrauensvoll arbeiten muss. Das Manko unterscheidet sich in KMU gegenüber größeren Unter­nehmen kaum: Die Auswahl der fachlichen Ausbildung des Personals ist in der Regel angemessen, dagegen hapert es an einer geplanten Weiterbildung.

Stören und gleichzeitig leiten

Der Begriff „stören“ ist von Wimmer sorgfältig gewählt und trifft den Nagel auf dem Kopf. Es ist oftmals so, dass eine Leitung internen Tendenzen entgegenwirken muss, damit das Unternehmensziel nicht „vergessen“ wird.

Gleichzeitig kommt ihr die anspruchsvolle Rolle zu, Vorbild und Ansprechpartner zu sein. Zu diesem persön­lichen Spagat der Führung lässt sich nur Wimmers 5. Kriterium unterstreichen: Personal muss auf allen Ebenen weiterentwickelt werden – auch auf der Leitungsebene!

Web-Seiten Professor Dr. Rudolf Wimmer:

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Nomen est omen

Die Diskussion scheint kein Ende zu nehmen: Externer QMB – ja oder nein? Und wenn ja, wie soll er dann korrekt heißen? Bereits in Externer Qualitätsmanagement-Beauftragter habe ich nach dem QM-Leserforum in Köln von dieser Frage berichtet. Ist Klärung auf der TOPIT 2010 endlich in Sicht?

In der aktuellen Printausgabe der QM-News (12/2009) wird die Frage wieder aufgegriffen und dieses Mal von der begrifflichen Seite beleuchtet. Es gibt keinen Zweifel daran, dass Firmen mit einem externen Berater zusammenarbeiten dürfen. Genauso wenig besteht Zweifel an der Normenforderung an das Management die Aufgaben im Qualitätsmanagement mit Leitungsbefugnissen auszustatten.

Wer ist BoL und wer QMB?

Dr. Fritz von Below, Redakteur QMB, schlägt eine begriffliche Unterscheidung vor, die Klarheit erzeugt:

Die ISO 9001 spricht vom „Beauftragten der obersten Leitung“ (BoL), der Mitglied der Leitung sein soll. Diese Position ist unbestritten nur intern möglich.

Aufgaben des BoL

Bisher wurde der Qualitätsbeauftragte als Stabsstelle im Organigramm dargestellt. An diese Stelle ist nun der BoL eingesetzt (s. Abb. 1). Ob diese beratende Funktion weiterhin so dargestellt wird, ist noch nicht geklärt. Die Abbildung soll lediglich verdeutlichen.

Abb. 1: BoL als interne Stabsstelle | © Elke Meurer

Abb. 1: BoL als interne Stabsstelle | © Elke Meurer

Die ISO 9001 fordert von Unternehmen mehr Selbstverpflichtung in Fragen des Qualitätsmanagements. In der Praxis bedeutet es, dass kein Beauftragter mehr als „Dokumentarist“ beschäftigt wird, sondern tatsächlich mit Befugnissen und Zeichnungskraft ausgestattet ist.

Was wird aus dem QMB?

Die Funktion des QMB soll es nach wie vor geben und ist direkt dem BoL unterstellt. Der BoL delegiert somit Aufgaben an eine Abteilung / Funktion QMB. Das wäre die firmeninterne Variante (s. Abb. 2). Das setzt voraus, dass die Funktion QMB mit ent­sprechendem Fachwissen ausgestattet ist (Normenkenntnis, entsprechende Fortbildungen), damit eine qualifizierte Zuarbeit möglich ist.

Abb. 2: QMB als interne Funktion | © Elke Meurer

Abb. 2: QMB als interne Funktion | © Elke Meurer

Kleinere Unternehmen leisten sich nicht unbedingt eine QM-Abteilung oder einen zusätzlichen Mitarbeiter für den Bereich. Daher wird das Wissen extern eingekauft und mit Hilfe eines externen Beraters umgesetzt (s. Abb. 3).

Abb. 3: QMB als externer Berater | © Elke Meurer

Abb. 3: QMB als externer Berater | © Elke Meurer

BoL

Von manchen Unternehmen weiß ich, dass sie ihren Beauftragten bereits mit BoL bezeichnen. In verschiedenen Beraterbüchern kommt diese Abkürzung auch vor.  Jetzt bleibt nur die Frage, ob es eine offiziell gebräuchliche Benennung einer bestimmten Funktion wird.

IIR-Konferenz Topit 2010

Am 3. und 4. Februar findet die 12. IIR-Konferenz Topit 2010 in Frankfurt statt. Laut QM-News wird eine Podiums­diskussion mit Prof. Hermann-Josef Thomann zum Thema Externer QMB stattfinden.

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Techniken – auswählen und anwenden!

Im Corporate Blog von braintool – Green Light – habe ich den Beitrag „Kreativitätstechniken für Projektmanager“ gelesen, der mich an die Vielzahl von Techniken im Qualitätsmanagement erinnert hat (M7 und Q7). Und dann hatte ich nur noch einen Gedanken…

Es ist gut, dass es Techniken gibt. Man muss sie nur anwenden.

Bei mehreren Gesprächen mit Projekt- und Qualitätsmanagern zum Thema kam sehr schnell der Konsens auf, dass die bekannten Techniken sehr gut und sinnvoll sind, jedoch zu selten bzw. nicht konsequent angewendet werden.

An der Anwendung scheitert’s

Viele Techniken sind in der Tat einfach, Brainstorming zum Beispiel. Um diese Technik einzusetzen braucht es für den Moderator nur einen Moment der Überlegung, wann und wie er die Technik einsetzen möchte und schon kann es losgehen.  Im Team sollte man sich daran gewöhnen, regelmäßig Kreativitätstechniken einzusetzen.
Manche Situationen erfordern bestimmte Analysewege, um z.B. Fehler in einem Produktionsprozess herauszufinden. Die Frage nach dem „Warum“ ist nur eine winzige davon, die sehr schnell eingesetzt werden kann. Andere Methoden sind vor allem für die Statistik wesentlich aussagekräftiger (z.B. Qualitätsregelkarten).

Weniger ist mehr

Es gibt eine Vielzahl von Techniken, die sinnvoll sind. Jedoch kommt es darauf an, dass der Moderator sie sicher beherrscht und ohne Umschweife erklären kann. Bei der Planung der Moderation sollte er sich daher Gedanken machen, welche er einsetzen will. Je mehr Erfahrung in der Moderation vorhanden ist, desto mehr entsteht ein Gefühl für Techniken. Ein guter Moderator ist übrigens nicht an der Menge der Techniken zu erkennen, sondern am gezielten Einsatz.

Auch die QM-Techniken sollten wohldosiert eingesetzt werden, denn sie nehmen Zeit in Anspruch. Vor allem sollte Zeit für die Auswertung anberaumt werden – daran hapert es am meisten.

An die Technik heranführen

Manche Gruppen verdrehen mit recht die Augen, wenn Sie zum x-ten Male verkünden „So, wir machen mal eben ein Brainstorming, und zwar folgendermaßen…“. Wenn die Gruppe (egal ob im lernenden Kontext oder in einer Teamsitzung) die Technik bereits kennt, beginnen Sie doch einfach damit. Eine Technik fließend einzusetzen macht sie tatsächlich zu einem kurzweiligen und effektiven Instrument.

„Techniken – auswählen und anwenden!“ als PDF zum Download.

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