Lust verkürzt den Weg

„Wir können die Windrichtung nicht bestimmen. Aber wir können die Segel richtig setzen!“ Ein motiviertes Team ist in der Lage auf Unvorhergesehenes besser zu reagieren. Besser heißt in diesem Fall stressfreier, kollegial und lösungsorientiert.

Zwei Teamleiter, ein frisch gebackener und ein alter Hase, unterhalten sich über ihre Teams. Der Neuling fragt den alten Hasen: „Was machst du eigentlich, um dein Team zu motivieren? Letztens habe ich mein Team zum gemeinsamen Bowling eingeladen – und es sind noch nicht einmal alle gekommen. Das fand ich schade.“ Der erfahrene zögert nicht lange: „So funktioniert das auch nicht. Du hast doch ein Auto und deine Frau auch.“ Der andere nickt. „Hast du schon mal versucht, mit deinem Schlüssel den Wagen deiner Frau zu starten?“ – „Nein, das geht doch gar nicht!“ – „Genau. Und so ist das auch mit der Motivation von Mitarbeitern: Was die einen freut und zur Höchstleistung bringt, zündet bei den anderen nicht einmal einen Funken.“

Jedes Team ist anders und jeder Einzelne braucht eine andere Art der Motivation.

Es gibt einige Modelle, die hilfreich sind unterschiedliche Typen und deren Bedürfnisse herauszukristallisieren. Erwähnt seien hier das DISG-Modell und HBDI. Es sind wohlgemerkt Modelle und keine Schubladen-Systeme.

Wen soll man motivieren?

Menschen im Team werden unterschiedlich wahrgenommen, ihr Verhalten unterschiedlich interpretiert. Jeder braucht eine unterschiedliche Art der Motivation.

  • Der „Anpacker“ wird als derjenige betrachtet, der eine Aufgabe sofort in Angriff nimmt – und scheinbar nicht motiviert werden muss. Dieser Typus ist in der Lage andere durch seine Art mitzuziehen. Dementsprechend sollte er bestärkt werden.
  • Der nächste Typus wird als „Zögerer“ wahrgenommen, weil er im Gegensatz zum ersten Typus nicht sofort aufspringt und andere begeistert mitreißt. Er ist bedächtig, denkt nach bevor er handelt. Ein Gespräch zu seiner Meinung / Wahrnehmung der Aufgabe ist durchaus motivierend.
  • Auch wenn das Wort negativ klingt: Jedes Team hat und braucht „Mitläufer“. Aufgaben müssen erledigt werden. Und dazu ist Personal notwendig.

Jedes Jahr veröffentlicht Gallup den Engagement-Index, der auf einer Umfrage beruht. Nach den letzten Umfrage-Ergebnissen stufen sich 11% der Mitarbeiter als engagiert ein, 66% als Mitarbeiter, die „Dienst nach Vorschrift“ verrichten und 23% haben bereits innerlich gekündigt. Hierarchische Einstufungen sind in den Ergebnissen nicht differenziert. Es ist zu wünschen, dass die engagierten Mitarbeiter unter den Führungskräften und die unmotivierten 23% genau dort nicht zu finden sind – die Realität beweist leider oft das Gegenteil („Ich hab noch 2 Jahre bis zur Rente – warum soll ich das jetzt noch machen.“).

Die Interpretation „Dienst nach Vorschrift“ hat ebenfalls einen negativen Beigeschmack, da mit dieser Formulierung unbewegliches Beamtentum assoziiert wird. Wenn wir jedoch den Begriff „Vorschrift“ durch „Standard“ ersetzen und 66% der arbeitswilligen Mitarbeiter diese einhalten können, ist das eine sehr gute und stabile Leistung.

Warum motivieren?

Es gibt viele Gründe – sechs will ich in den Mittelpunkt rücken:

  1. Änderungen mitmachen: Änderungen sind in häufigen Fällen unbeliebt und können sogar Ängste bei Mitarbeitern auslösen (Jobverlust, Aufgabenverlust, Unterschätzen der eigenen Fähigkeiten, Überforderung)
  2. Durchhalten: Aufgaben können bisweilen schwierig und langatmig sein.
  3. Positiv denken: Das Positive bestärken und Zweifel ausräumen
  4. Atmosphäre beeinflussen: Jeder Einzelne trägt zur Atmosphäre bei. Eine positive Einstellung beeinflusst daher die Gesamtatmosphäre.
  5. Know-how beisteuern: Wissen und Erfahrungen sollen im Team geteilt werden. Das ist nicht immer eine leichte Situation, da das eigene Wissen den Marktwert darstellt.
  6. Aktiv gestalten: Jeder gestaltet auf seine Art und Weise einen Teil der gemeinsamen Aufgaben.

Andere zu motivieren kostet mit Sicherheit Zeit – die investierte Zeit kommt jedoch als Entlastung zurück.

Weitere Präsentationen von Elke Meurer .

Was treibt uns an?

Die Unterscheidung von extrinsischer (äußerer) und intrinsischer (innerer) Motivation ist den meisten geläufig. Extrinsische Motivation wird in den Unternehmen häufig durch Bonussysteme realisiert. Die intrinsische Motivation oder auch Eigenantrieb basiert in der Regel auf Freude an der Arbeit. Wie kann dieser innere Antrieb verstärkt werden? Und ist es wirklich die bessere Art der Motivation, wie uns so oft glauben gemacht wird?

extrinsisch - intrinsischDas Massachusetts Institut of Technology (MIT) hat einen Versuch durchgeführt, um den Erfolg von Bonussystemen mit intrinsischer Motivation zu vergleichen. Damit ein Vergleich möglich ist, wurden je 2 Gruppen zu einer Rubrik gebildet, wovon die eine extrinsisch und die zweite intrinsisch motiviert wurde (s. Abb.):

  • Rubrik 1: Routinearbeit ohne Entscheidungsverantwortung
  • Rubrik 2: Ausführende Tätigkeit in Kombination mit leichten Entscheidungen
  • Rubrik 3: Tätigkeit, die von individuellen Entscheidungen geprägt ist
Das Ergebnis: Beide Motivationswege funktionieren. Diese Erkenntnis ist nicht wirklich überraschend. Welcher Weg zu erfolgreicheren Ergebnissen führt, ist das eigentliche Ergebnis dieser Versuchsreihe: Bei den Probanden der ersten Rubrik erwies sich das Bonussystem als erfolgreicher. Arbeit, die Standards folgt und auf hohe Stückzahl (z.B. in der Serienproduktion) aus ist, wird also am besten durch monetäre Anreize gefördert.
Anders sieht es in den Rubriken 2 und 3 aus: Je höher der Anspruch an die Entscheidungsfähigkeit war, desto niedriger war die Leistung bei Bonussystemen im Vergleich zur intrinsischen Motivation.

Was fördert die intrinsische Motivation?

„Die beste Motivation ist immer noch, den Menschen Eigenverantwortung zuzugestehen.“ (Erich Sixt, Sixt AG)

  • Eigenverantwortung
  • Fachlicher Ansporn
  • Sinn

Wie – mit wem – was – bis wann: Auf diese Formel lässt sich die eigenverantwortliche Arbeit reduzieren.

WIE: Welche Ressourcen stehen zur Verfügung – nicht nur vielleicht, sondern tatsächlich

MIT WEM: Wer übernimmt welche Aufgabe? Aufgabenteilung gemäß den persönlichen Fähigkeiten

WAS: eindeutige Aufgabendefinition, klare Befugnisse

BIS WANN: klare Ziele: Termine, Anforderungen / Erwartungen, Pflichtenheft, Budget

Werden einzelne Aspekte nicht berücksichtigt oder nicht vollständig ausgefüllt, führt dies zur Demotivation.

Jeder Mensch hat den Trieb, sein Metier beherrschen zu wollen, seine Fähigkeiten einzubringen und zu verbessern sowie seine Kompetenz zu erweitern. Fachlicher Ansporn ist der beste Grundstein zur Motivation.

Warum arbeite ich? Wozu kann ich meine Fähigkeiten beisteuern? Die Frage nach dem Sinn der Arbeit ist für jeden wichtig. Um den Sinn zu vermitteln sollte die Unternehmensvision verständlich gemacht werden. Die gesetzten Ziele müssen einen Zusammenhang haben – untereinander und mit der Unternehmensvision. Die Möglichkeit sich formell und informell auszutauschen, sollte unbedingt zur Politik des Unternehmens gehören.

Der alltägliche Spagat

Die Planung erfolgt in der Regel projekt- oder prozessbezogen, Motivation wird selten eingeplant. Wir wollen zur höheren Effizienz und Effektivität Standards befolgen und sollen gleichzeitig die Selbstbestimmung der Mitarbeiter berücksichtigen. Geschwindigkeit und Zeitdruck nehmen zu – und dann soll noch Zeit bleiben für die Motivation der unterschiedlichen Kollegen.

Motivation ist notwendig – jeden Tag aufs Neue. Die Grundlage dafür ist eine gut funktionierende Kommunikation. Und vergessen Sie nicht: Motivation funktioniert nur individuell.

Carpe diem!

blog.eMeurer.com – Lust verkürzt den Weg

Der amerikanische Wissenschaftsjournalist Daniel H. Pink erläutert in seiner Rede sehr anschaulich und ausführlich, was motiviert: Daniel Pink on the surprising science of motivation

Pinks Vortrag mit einer sehr guten Animation:

Zertifizierung in der podologischen Praxis

Vom 10. Bis 12. September fand am Universitätsklinikum RWTH Aachen die 18. Aachener Diätetik Fortbildung statt. Im Rahmen dieser Veranstaltung habe ich einen Vortrag über Zertifizierung eines Qualitätsmanagement-Systems (QMS) nach DIN EN ISO 9001 gehalten. Seit 2002 gehören Podologen zu den medizinischen Assistenz­berufen. Bisher gibt es noch keine gesetzliche Vorgabe, die den Nachweis eines QMS in der podologischen Praxis erzwingt.

Der Vortrag ließ in der anschließenden Diskussion die Gemüter hochkochen: Das Empfinden über ungerechte An­forderungen von externer Seite (Gesetzgeber und Krankenkassen landeten schnell in einem Topf) überblendete schnell positive Erfahrungen mit QM-Systemen einzelner Praxen. Dabei macht es keinen Unterschied, ob nur 3 Mitarbeiter oder zehn und mehr Angestellte vorhanden sind: Ein QM-System bietet Vorteile.

Gesetzliche Anforderungen

Wie bereits gesagt, gibt es noch keine konkrete gesetzliche Anforderung an podologische Praxen. SGB V § 135a „Verpflichtung zur Qualitätssicherung“ fordert bisher von Ärzten und medizinischen Versorgungseinrichtungen den Nachweis über ein QMS und dessen Weiterentwicklung.

Bestätigung der Qualitätsfähigkeit

Allgemein belegen Zertifizierungen von QM-Systemen die Qualitätsfähigkeit von Unternehmen. Die Aussage „ich kann mir meine eigene Qualität festlegen“ ist mit Vorsicht zu genießen. Berücksichtigt werden in einem QMS alle Anforderungen von externer Seite, die in ihrer Summe eine deutliche Mindestanforderung stellen.

Konkurrenzfähigkeit

Der Anteil der podologischen Praxen im Plenum stellte noch keine Mehrheit dar. Dass Zertifikate einen Markt- und Imagewert besitzen ist jedoch unbestritten. Sich frühzeitig für ein QMS zu entscheiden (zunächst auch ohne Zertifi­zierung möglich), ist eine gute Vorbereitung für die Zukunft. Inwieweit gesetzliche Forderungen sich in der Zukunft ändern, lässt sich nicht voraussagen. Gut für den, der gewappnet ist.

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Arbeitsaufwand

Natürlich bedeutet das Einführen eines QMS für podologische Praxen, die häufig nicht nur Kleinunternehmen, sondern Kleinstunternehmen sind, erhöhte Zeitinvestition. Das Erstellen eines Qualitätsmanagement-Handbuches erfordert in der Regel die meiste Zeit: hier müssen gemäß den Anforderungen der ISO 9001 Prozesse des Unter­nehmens, die die Qualitätssicherung belegen, aufgeschrieben sein.

Weiterer Zeit- und Geldaufwand stellen die regelmäßigen Audits dar. Diese sind nur bei einer Zertifizierung not­wendig. Zertifikate nach ISO 9001 sind drei Jahre gültig und beziehen sich auf das Unternehmen (nicht auf Perso­nen oder Dienstleistungen). Re-Zertifizierungen finden alle drei Jahre statt.

QM-Wissen erwerben

Ein Unternehmen, das ein QM-System einführt, muss dafür Sorge tragen, dass es auch verstanden wird. In kleineren Unternehmen ist der Austausch erfahrungsgemäß schnell möglich – er sollte jedoch organisierte und strukturierte Formen annehmen, damit QM-Prozesse auch gelebt werden: Schulungen, Einweisungen und Infor­mationsveranstaltungen für Mitarbeiter sind Voraussetzung.

Empfehlung: In jedem Unternehmen sollte es nicht nur die Funktion des Beauftragten für Qualität geben (Anforde­rung der Norm). Diese Funktion setzt kein QM-Wissen voraus und wird häufig von der Leitung übernommen, was auch sinnvoll ist. Damit der Kostenaufwand für externe Berater reduziert werden kann, ist es klug eine entspre­chend ausgebildete Person im Unternehmen zu haben. Für Angestellte könnte dies eine wichtige Qualifikation für die Zukunft werden. Mehr Informationen über Ausbildungen zum Qualitätsbeauftragten finden Sie hier: http://www.afk-schule.de. Die Lehrgänge enden mit einer Prüfung des TÜV PersCert Köln (Prüfung findet in Aachen statt!) und werden mit einem zeitlich unbegrenzten Zertifikat bestätigt. Der nächste Kurs beginnt am 16.11.2010. Anmeldung und organisatorische Fragen bitte über die AFK.

Vorteile eines Qualitätsmanagement-Systems

Mittel- bis langfristig ist eine Qualitäts- und Gewinnsteigerung zu erwarten. Die praktische Arbeit mit einem funktionierenden QMS bedeutet:

  • Struktur gewinnen
  • Optimieren von Arbeitsabläufen
  • Transparenz für alle Beteiligten.

Bei allem Aufwand, der notwendig ist, kann eine podologische Praxis mit einem QMS für die Zukunft nur gewinnen.

„Zertifizierung in der podologischen Praxis“ als PDF downloaden.

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