Und wer kümmert sich um den Hund?

HeddaAufgaben zu delegieren ist gar nicht so einfach – und damit spiele ich nicht auf Kontroll-Freaks an, denen es per se schwer fällt, Aufgaben abzugeben. Aufgaben delegieren bedeutet auch Verantwortung zu geben. Nur: Wie viel davon? Andere sollen lernen, aber nicht überfordert sein. Die Chance sich zu bewähren geht einher mit dem großen Fall.

Aufgaben und Verantwortung delegieren – Thema der QM-Sprechstunde vom 18. Juni 2013.

Bürohund Hedda

Das ist Hedda, der schönste Hund der Welt. Sie gehört der Chefin und darf mit ins Büro, wo sie täglich Entzückensrufe auslöst. Mit der Zeit haben sich alle an Hedda gewöhnt, möchten sie um sich haben und zeigen sich sogar bemüht, sich um Hedda kümmern zu wollen. „Gut gemeint“ ist bekanntlich das Gegenteil von „gut“. Der Chefin fallen ein paar Dinge auf:

  • Wenn sie im Kundengespräch ist, tollt der Hund rum, ohne dass ihm jemand Einhalt gebietet.
  • Hedda hat schon fleißig zugenommen. Erfreulich – aber nicht der Hundegesundheit entsprechend, sondern mit „Menschenfutter“ versorgt.
  • Der Wassernapf wird nachgefüllt, wenn Hedda sich massiv beschwert.
  • Gassigehen kommt eher als Pausenvorwand denn als Hunde-Bedürfnis vor.

Alle finden Hedda süß und möchten sie nicht missen. Also geht die Chefin hin und verteilt Aufgaben, damit sie ihren Hund gut versorgt weiß.

Das Authority Board

Mit Hilfe dieser einfachen Tabelle gelingt es, Aufgaben und die dazugehörige Verantwortung zu verteilen und für alle transparent zu machen. Wer die Aufgabe übertragen bekommt, lernt schnell wie viel er selbst entscheiden kann und ab wann er den Vorgesetzten hinzuziehen soll.

Sichtbar für alle

Das Verteilen von Aufgaben betrifft alle, daher sollte auch das Authority Board für alle sichtbar sein. Die Namen der Kollegen lassen sich z.B. per Post-its oder Magnet anheften.

Verantwortungsstufen

  1. Tell: Die Führungskraft entscheidet, der Mitarbeiter arbeitet zu und hat keine Entscheidungskompetenz.
  2. Sell: Die Führungskraft entscheidet und versucht den Mitarbeiter zu überzeugen, damit er die Entscheidung mitträgt.
  3. Consult: Die Führungskraft holt die Meinung des Mitarbeiters ein und entscheidet dann.
  4. Agree: Führungskraft und Mitarbeiter treffen partnerschaftlich eine Entscheidung.
  5. Advice: Der Mitarbeiter entscheidet, nachdem die Führungskraft eine Empfehlung gegeben hat.
  6. Inquire: Der Mitarbeiter entscheidet und informiert die Führungskraft darüber.
  7. Delegate: Der Mitarbeiter entscheidet selbstständig ohne die Führungskraft zu informieren.

 Authority Board

Mit dieser Lösung kommen alle gut klar – und die Chefin muss jetzt nicht bei jedem Bellen nachschauen, ob alles in Ordnung ist.

Text als PDF: Und wer kümmert sich um den Hund

Bau mir ein Haus aus Qualität – QFD

QFD House of Quality by tqm.com

QFD House of Quality

Im allgemeinen wird man bei der Suche in Fachliteratur oder Internet beim Stichwort Quality Function Deployment (QFD) von einer wuchtigen Tabelle erschlagen, die aufgrund ihrer Form auch den Namen „House of Quality (HoQ)“ trägt. QFD ist allerdings mehr als das Ausfüllen von vielen umfangreichen Tabellen.

QFD war Thema der QM-Sprechstunde vom 28. Mai 2013.

 

Wer redet mit dem Kunden?

Die übliche Kontaktbasis zwischen Kunde und Lieferant besteht zwischen Einkäufer einerseits und Verkäufer andererseits. Beide agieren aufgrund von den jeweils internen Angaben. Wenn es nun darum geht, Produkte und Dienstleistungen zu verbessern, sind sie lediglich Vermittler von Informationen. Eigentlich ist es sinnvoll zwei andere Parteien zusammenzubringen, die sich eigentlich selten treffen.

Entwickler trifft Anwender

Produktentwickler sind diejenigen, die die Anforderungen der Kunden umsetzen müssen. Bei einem QFD-Projekt trifft der Entwickler sogar auf den Anwender beim Kunden (z.B. den Benutzer von Werkzeug). Es geht darum, dass der Entwickler die Gelegenheit bekommt, nicht nur die geäußerten Wünsche zu erfassen, sondern den Anwender auch beim Einsatz des Produktes zu beobachten und befragen zu können. Auf diese Weise entstehen kundenorientierte Verbesserungen.

Der leichte Akkuschrauber

Kunden geben als Entscheidungskriterium für einen Akkuschrauber das Gewicht an. Wenn Sie nun Akkuschrauber von verschiedenen Herstellern betrachten, können Sie sich an der Gewichtsangabe orientieren und entscheiden (das würde wahrscheinlich der Einkäufer machen). Bei einem QFD-Projekt werden Anwender gebeten, aus einer Reihe von Akkuschraubern den leichtesten zu benennen. Der Akkuschrauber, der auf der Waage der leichteste ist, ist dabei noch lange nicht der Gewinner. Für den Anwender ist das gefühlte Gewicht ausschlaggebend, denn er muss das Gerät einen ganzen Tag lang bedienen. Da ist die Gewichtslagerung innerhalb des Gerätes ausschlaggebend.

Produkte sollen besser werden

Das werden nur wenige Anwender so exakt benennen können. Für die Herstellerfirma ist aber genau diese Erkenntnis relevant. Sie kann ihr Produkt anpassen und anwenderfreundlich gestalten. Bei der Verbesserung geht es primär nicht um technische Neuerfindung, sondern um ein kundenorientiertes Produkt.

Die Konkurrenz schläft nicht – wir auch nicht

Bestandteil des QFD ist ein Benchmarking. Dabei werden Produkte des Wettbewerbs ebenfalls untersucht, inwieweit sie den ermittelten Kundenanforderungen gerecht werden. Es erfolgt also ein Vergleich zwischen dem eigenen Produkt und dem Fremdprodukt. So kann sich der Hersteller auf dem Markt positionieren, indem er Produktfinessen anbietet, die der Kunde haben will, und vom Wettbewerb nicht abgedeckt werden.

House of Quality

QFD durchzuführen erfordert Aufwand. Bei Produkt-Neuentwicklungen ist es von der Konzeption bis zur Anwendung ein langer Weg. Bei der Produktverbesserung wie im genannten Beispiel wird ebenfalls Aufwand entstehen (Simulationen und Einsatz von Testpersonen sind auch denkbar). In der Dienstleistung können Sie QFD ebenfalls anwenden, wenn Ihnen entsprechend viele Kunden oder Testpersonen Auskunft zu ihren Anforderungen und Erwartungen geben.

Und die Matrizen? Die Matrizen des House of Quality „übersetzen“ die Anforderungen des Kunden in die Sprache der Entwickler.

Tipps zu QFD

 

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Qualitätszirkel für Führungskräfte

Foto (c) Helene Souza | pixelio.de

Foto (c) Helene Souza | pixelio.de

Führungskräfte müssen dem gängigen Vorurteil gegenübertreten, Qualitätsmanagement überreguliere den Betrieb und Mitarbeiter werden in ihrer Kreativität eingeschränkt. Das Gegenteil ist der Fall! Dazu müssen allerdings entsprechende Methoden praktiziert und transparent gemacht werden.

Ein Thema aus der QM-Sprechstunde vom 8. Januar 2013.

Verantwortung der Führungskräfte

Führungskräfte gestalten in ihrer Position die Umsetzung des Unternehmensziels. Sie sind dafür verantwortlich, dass ihre Bereiche Maßnahmen umsetzen. Gleichzeitig sind sie dafür verantwortlich, in ihre Teams hineinzuhören, welche Probleme auftreten und wo Lösungen notwendig sind.

Der „kleine Dienstweg“

Eine besondere Aufgabe der Führungsebene besteht darin, die Schnittstellen zwischen den abteilungsübergreifenden Prozessen zu optimieren. Vorgesehene Regelungen mögen nicht immer zur optimalen Arbeit beitragen, daher ist eine schnelle und unkomplizierte Absprache notwendig. Die Wahrnehmung der Verantwortung ist im Interesse des Unternehmens.

2 Stunden alle drei Wochen

Führungskräfte sollten sich sehr regelmäßig zu Meetings treffen. Ob dazu das Wort „Qualitätszirkel“ oder „Führungskreis-Treffen“ (oder weitere Titel) benutzt wird, ist nicht wichtig. Wichtig ist, dass die Treffen zu Taten führen.

Qualitätszirkel als Methode

Sinn und Ziel eines Qualitätszirkels ist es, dass Prozesskenner gemeinsam Verbesserungen abstimmen. Das Team erarbeitet einvernehmlich eine Lösung, legt sie zur Genehmigung vor und setzt sie anschließend um.

Beim Qualitätszirkel für Führungskräfte haben wir die besondere Situation, dass sie als Prozesseigner (Verantwortliche für den Prozess) über besondere Handlungskompetenzen verfügen und tatsächlich „schnelle“ Entscheidungen treffen dürfen.

Qualitätszirkel auf allen Ebenen

Die Methode ist selbstverständlich auf jeder Ebene des Unternehmens denkbar. Ob der Qualitätszirkel aus Kollegen des gleichen Arbeitsbereiches oder interdisziplinär besetzt wird, ist eine Frage des anstehenden Problems. Achten Sie bitte darauf, dass Sie niemanden vergessen, der vom Prozessverlauf oder -ergebnis betroffen ist.

Optimal ist eine Besetzung zwischen fünf und acht Personen. Es kommen Ideen und Blickwinkel von allen Beteiligten zusammen.

Moderation notwendig

Qualitätszirkel müssen moderiert werden. Ein Moderator sorgt für einen geregelten Ablauf jedes Meetings, inkl. aller formellen Angelegenheiten. Die Aufgabe kann entweder der QMB übernehmen oder eine Person aus dem Führungskreis.

Informieren Sie Kollegen über Existenz von Qualitätszirkeln

Ich bin sicher, dass auch in Ihrem Unternehmen ein Treffen der Führungskräfte stattfindet. Nur, wissen auch die Kollegen in den Abteilungen davon? Ist es kommuniziert, dass gerade abteilungsübergreifende Probleme in diesen Treffen besprochen werden?

Ergebnisse protokollieren

Auch wenn ein Qualitätszirkel der Führungskräfte ein kleiner Dienstweg ist, heißt es nicht, dass festgelegte Prozesse über Bord geworfen werden. Wichtig ist, dass die Ergebnisse eines Qualitätszirkels schriftlich festgehalten und dem QMB vorgelegt werden. Der kann analysieren, ob Widersprüche zur bisherigen Dokumentation und Praxis vorliegen.

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PEP in der QM-Sprechstunde

Haben Sie sich auch schon gefragt, was denn eigentlich in dieser QM-Sprechstunde passiert? Sie dauert nur ungefähr 20 Minuten und soll trotzdem Input liefern. Hier sind ein thematisches Beispiel und ein Videomitschnitt für Sie.

Wenn nichts mehr geht, nehmen wir Plan B

Der Gedanke ist bekannt: Der eigentlich vorgesehene Weg funktioniert nicht, weil irgendetwas dazwischen kommt. Das ist kein Grund gleich die Flinte ins Korn zu werfen, denn es gibt schließlich noch andere Wege. Dieser Weg kann sprichwörtlich sein, nämlich die alternative Route zur regulär vorgesehenen. Genauso lassen sich jedoch Arbeitsabläufe betrachten. Der reguläre Weg ist meistens der kürzeste und effektivste Ablauf.

Ein Plan bei Störungen

Leider lassen sich Störungen von regulären Abläufen nicht vorhersagen, aber erkennen. Entweder liegen Erfahrungswerte vor (Ergebnisse von Prozessüberwachungen, Reklamationen) oder sie lassen sich logisch erschließen (Wenn die einzige Sekretärin gerade nicht am Platz ist, kann sie keine Anrufe entgegen nehmen.). In solchen Fällen müssen Alternativen da sein – jedoch sind Spontanaktionen nicht wünschenswert, da sie keine Stabilität für Abläufe garantieren. Das wäre so, als wenn Sie bei einem Stau auf der Autobahn irgendeinen anderen Weg einschlagen, egal in welche Richtung er sie führt. Es ist nur das trügerisch gute Gefühl der Bewegung, das sie an eine gute Lösung glauben lässt.

Alternativen mit PEP entwickeln

PEP steht für Problem-Entwicklungs-Plan. Es ist ein QM-Tool mit dem Alternativen zu Standard-Abläufen entwickelt und visualisiert werden. Dabei werden die Arbeitsschritte des regulären Ablaufs zunächst festgehalten. Anschließend werden die störungsanfälligen Schritte markiert und ab dort Alternativen aufgebaut. Auch im Alternativweg sind eventuell Störungen zu bedenken und Lösungen einzuplanen.

Problem-Entscheidungs-Plan (PEP)

(c) Elke Meurer

Transparenz und Zuständigkeiten

Der „Plan B“ sollte also tatsächlich ein Plan sein. Die Darstellungen, die mit PEP entwickelt werden, lassen sich sogar in Flussdiagramme integrieren. Die Methode PEP hilft Ihnen, weil

  • Sie Störungen erkennen und Lösungen finden
  •  Zuständigkeiten für die Alternativwege festlegen
  • Transparenz und Sicherheit für Abläufe schaffen

 

Ausschnitt aus der QM-Sprechstunde

PEP war Thema der QM-Sprechstunde vom 21. August 2012. Einen Ausschnitt der QM-Sprechstunde, die insgesamt eine knappe Viertelstunde gedauert hat, finden Sie in meinem YouTube-Kanal; hier ist der direkte Link http://youtu.be/mQzwcmvfeNE.


PEP in der QM-Sprechstunde zum Download (PDF)

Moderation

 

„Der Moderator hilft der Gruppe“ heißt die einfache Erklärung auf die Frage nach den Aufgaben eines Moderators. Klingt leicht, oder? Eine Gruppe zu moderieren, bedeutet flexibel zu sein, schnell passend reagieren zu können und Motivations- sowie Fragetechniken zu kennen.  Moderatoren sollten daher gut vorbereitet sein.

Planung

Der Moderator gestaltet den äußeren Rahmen und seine Aufgaben fangen schon vor dem Gruppentreffen an: Termin anberaumen, Raum auswählen, Gruppenmitglieder einladen und das Thema mitteilen. Dann geht die eigene Planung los: Moderations-Utensilien, Vorbereitung auf die Gruppe, Festlegen der Roadmap. Ein Minimum an Kenntnis über das angesetzte Thema ist übrigens sehr empfehlenswert, damit nicht schon in der Anmoderation der Gruppenarbeit das erste Fettnäpfchen getroffen wird.

Kommunikation und Gruppendynamik

Für jeden Moderator sind Kenntnisse der Kommunikation und Erfahrung mit Gruppendynamik unabdingbar. Moderatoren sollten sich ihrer Rolle bewusst sein: Sie sollten in der Lage sein, ein Gruppengespräch oder gar Diskussion einzuleiten und zu führen, d.h. beim Thema bleiben.

Kreativitätstechniken

Was, wenn keine Diskussion in Gang kommt? Da ist ein Moderator gefragt: Mit Hilfe von Kreativitäts- und Fragetechniken kann er Leben in die Gruppe bringen. Kreativitätstechniken sollte er verständlich erklären und sicher anwenden können. In der Praxis hat sich bewährt: Keine komplexen Regeln, bei denen die Gruppendynamik beim Verstehen der Technik schon ausgebremst wird. Die Auswahl der Kreativitätstechnik und deren Vorbereitung (Utensilien) sollten in der Planung dringend berücksichtigt werden.

Das Ergebnis einer 10-köpfigen Gruppe auf die Frage „Was ist Moderation“ sieht übrigens so aus. Ein gelungenes Team-Work finde ich.

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„Moderation“ als PDF zum Download

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